Posts con el tag ‘Liderazgo y compromiso’

¿Qué podemos esperar, de nuestros líderes?

El dibujante y guionista satírico Scott Adams presentaba en su célebre tira cómica de Dilbert del 31 de agosto una de esas escenas típicas entre dos altos directivos en el que el director ejecutivo le comenta a su jefe que le ha enviado un listado de enlaces y artículos recomendándole “las 10 cosas que todos los líderes deberían hacer”, o “los 9 hábitos de la gente exitosa” o -forzando la situación hasta el absurdo- los 17.429 trucos que hay que aprender para llegar a ser un buen líder. Como es fácil imaginar, el diálogo entre ellos no termina bien.

A veces se aprovecha el recurso mnemotécnico de sintetizar en una lista, una fórmula o un decálogo aquellos puntos que todos los líderes deberían reunir, practicar, aprender o tener en cuenta. Esta estrategia es arriesgada, porque presupone que Artur Mas, Pep Guardiola, Isidro Fainé, Joan Font, Mònica Terribas, Carmen Forcadell, Ada Colau o Lucía Caram desarrollarían aproximadamente las mismas funciones y competencias de liderazgo independientemente del contexto, la profesión, la organización o la problemática con la que interactúan. Si fuera cierto, estos líderes serían intercambiables. Ya se ve que no es así y que al liderazgo, para entenderlo y estudiarlo, hay que adjetivarlo y contextualizarlo.

El liderazgo político es diferente del liderazgo empresarial o educativo, por citar algunos ejemplos. Cada caso y cada situación requieren poner en juego conocimientos, habilidades y competencias diferentes. Igualmente, contextos diferentes piden liderazgos diferentes. No es lo mismo liderar en tiempos de paz (bonanza, estabilidad…) que en tiempos adversos (crisis, guerras, depresiones, conflictos…) o en tiempos de cambio (derivados de innovaciones, transformaciones…). A veces necesitamos jardineros cuidadosos que rieguen, poden y abonen las plantas del jardín. Por el contrario, a veces nos falta un paisajista que con el poder de una retroexcavadora modifique de raíz el diseño total del terreno y los árboles que había plantados.

A pesar de los argumentos que nos aconsejan desconfiar de los decálogos del buen líder à la Dilbert, también es cierto que algunos estudios e investigaciones empíricas han permitido detectar y destilar elementos básicos que son comunes a las tareas del liderazgo ya las funciones ejercidas por la mayoría de líderes. Por ejemplo, Wilfred Drath en The deep blue sea. Rethinking the source of leadership, establece tres macrofunciones de los liderazgos. Y el estudio de Robert Goffee y Gareth Jones Why should anyone be led by you ?: what it takes to be an authentic leader, parte de un perspectiva sobre el liderazgo basada en preguntar a una multitud de seguidores qué esperan de sus líderes o, aún mejor, por qué estarían dispuestos a dejarse liderar por otro. A partir de las aportaciones de estos autores surgen los siguientes puntos básicos:

1. Fijan la orientación: esto implica la articulación de una visión y un camino estratégico para alcanzar las metas propuestas, así como el marco de referencia adecuado para hacer frente a la tarea planteada.

2. Motivación y compromiso: consiguen crear y mantener la motivación necesaria y un alto compromiso de la gente con el objetivo propuesto. Esto representa saber unir y alinear los seguidores para que todos empujen en la misma dirección cuando aparecen obstáculos.

3. El reto adaptativo: deben ser capaces de hacer frente con eficacia a los retos adaptativos que aparecerán a lo largo del camino y asegurar la sostenibilidad de la organización a largo plazo. Esta capacidad de cambio debe permitir, en definitiva, acercarse a la consecución de los objetivos.

4. Aportar claridad y sentido: los líderes aportan claridad de significación, son potentísimos generadores de sentido, gente capaz de inspirar las vidas y los propósitos colectivos de los demás. El motor de la acción de la gente no son el incentivo externo o el beneficio que se pueda obtener, sino la respuesta que alguien les da a sus porqués fundamentales, a por qué hacemos lo que hacemos. La clave no radica en las decisiones sino en las creencias que motivan las decisiones. Sin la claridad de los porqués no hay liderazgo.

5. Pasión e ilusión: los propósitos deben ser alimentados con pasión e ilusión. Los líderes son como generadores eléctricos, trasladan gran cantidad de energía a la gente, y convierten tareas y vidas rutinarias en trascendentes. La gente necesita y espera enrampar con esta energía. Sin ella, el milagro del liderazgo no funciona.

6. El valor de la autenticidad: la clave relacional del seguimiento en el liderazgo no se entiende sin el valor de la autenticidad. Esto implica dotarse de un determinado estilo de vida y de actuación orientados por unos valores que, al ser practicados, dan coherencia personal. Esto quiere decir que no debe haber incongruencia entre lo que piensan, lo que dicen y lo que hacen.

7. Crear espíritu de grupo: finalmente, el último requisito nos conecta siempre con la dimensión más básica y primitiva del liderazgo: los líderes deben tener la capacidad de crear sentido de grupo, espíritu de comunidad. Son importantes aglutinadores y puentes que en deberían facilidad a todos el paso del yo al nosotros.

Àngel Castiñeira

(Artículo publicado en el diario ARA, 10 de septiembre de 2014)

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La trampa de la resignación

Útimament he podido asistir como invitado a diversos foros públicos formados por directivos de empresas y también por responsables de centros educativos, centros sanitarios y entidades del tercer sector. Siempre que puedo acepto con agrado estas invitaciones y tomo notas, sobre todo de los diálogos y las aportaciones de los asistentes. En mi caso, es una ocasión excepcional para aprender de los demás y para tomar el pulso de su estado de ánimo y del momento que viven sus organizaciones.

Los temas comunes sobre los que reflexionan actualmente estas entidades son la calidad y competencia de su liderazgo, la necesidad de renovar su compromiso institucional y, en algunos casos, la previsión de un relevo generacional que no suele ser fácil.

En el diálogo con los diversos participantes se ha ido repitiendo una misma cuestión que me ha inquietado sin saber inicialmente por qué, hasta que me he dado cuenta de que la razón era doble: primero, porque es transversal y generalizada en la mayoría de públicos y, segundo, porque sirve de coartada para justificar una inacción resignada o, si lo prefieren, una resignación que deriva en inactividad.

La cuestión es ésta: ¿cómo quieren que nos comprometamos y asumamos tareas de liderazgo si apenas podemos llegar a fin de mes y la crisis reduce de manera considerable nuestras oportunidades vitales? La pregunta, sin saber muy bien por qué, me ha ido resonando día tras día hasta que finalmente me activado un circuito neuronal que tenía dormido desde 2008. En efecto, durante un buen número de años correspondientes a la época loca de la construcción, la bolsa y las finanzas, muchos de los jóvenes que formaba en liderazgo acababan formulándome esta otra cuestión: ¿cómo quieren que nos comprometamos y asumamos tareas de liderazgo si lo tenemos todo sentenciado: autonomía, libertades, democracia, estado del bienestar pertenencia a la Unión Europea, prosperidad…? Rebelarnos, ¿contra qué ? ¿Qué trinchera, qué bandera hemos de defender? Protagonistas, ¿de qué? Responsabilizarnos, ¿de qué?

No puedo asegurar que ambas preguntas, la de antes de 2008 y la de ahora, las hayan formulado las mismas personas, pero en ambos casos la ausencia de compromiso y la imposibilidad del liderazgo se justifican por factores o razones de contexto, externos a la persona. Si el contexto es favorable, ¿por qué comprometerse? Y si el contexto es muy malo, ¿como nos hemos de comprometer con el chaparrón que nos está cayendo?

No creo que sean excusas de mal pagador, claro, porque la gente necesita un incentivo externo positivo, desafiante y potente que la movilice, y a menudo este incentivo, con el ruido de fondo y la intoxicación, no sabemos encontrarlo o nadie nos lo sabe transmitir. El compromiso y el liderazgo funcionan muchas veces por contagio, por un efecto llamada, cuando a nuestro alrededor hay gente con energía tractora, una fortaleza que empuja y aglutina la gente en un objetivo común. A menudo añoramos, buscamos y esperamos enchufar a esta fuente de energía que nos enrampa y nos arrastra.

Pero este tipo de inacción resignada creo que a veces también responde a una carencia interna nuestra, personal, derivada de la ausencia de autocentramiento (o conciencia plena) y de no trabajar lo suficiente los propósitos de nuestra acción profesional, comunitaria y social. El efecto llamada es externo y no siempre puede suplir la generación de una especie de fuego interior que nos conecte con nuestra vocación y nuestras competencias directivas, educativas, sanitarias o sociales. No son tiempos de resignación sino tiempo de transformación. Y, como decía el clásico, no hay error más grande que el de quien no hizo nada porque creía que sólo podía hacer algo.

Àngel Castiñeira

(Articulo publicado en el diario Ara,  10 de noviembre de 2013)

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Discursos que han hecho historia: “El arma de la no violencia”

En este post os ofrecemos una nueva publicación de la serie Discursos que han hecho historia, aparecida en Cinco Días durante los meses de julio y agosto de 2013. Este artículo analiza el discurso que Mahatma Gandhi pronunció el 8 de agosto de 1948: El arma de la no violencia (Quit India Speech)

Podéis leer el discurso completo aquí y a continuación encontraréis el comentario de Àngel Castiñeira, director de la Cátedra de Liderazgos y profesor de ESADE.

LA ESTRATEGIA DEL LIDERAZGO NO VIOLENTO

El arma de la no violencia fue el discurso pronunciado por Gandhi el 7 de agosto de 1942 en el Congreso indio, en plena Segunda Guerra Mundial. Es un buen ejemplo del uso de la inteligencia contextual en el ejercicio del liderazgo y su lectura contribuye a rectificar la típica y errónea imagen visionaria del liderazgo de Gandhi. Este podía tener la cabeza en las nubes, pero los pies los tenía sin duda en el suelo.

Gandhi tenía presente, por un lado, la situación bélica mundial y los actores en juego, y era plenamente consciente de la delicadísima situación en la que se encontraba la parte británica. Contemplaba también, en segundo lugar, el contexto regional asiático en el que intervenían países como Rusia, China y sobre todo el belicoso Japón. Y, por último, mantenía su obsesión por la situación de su país, la India, cruzada en aquel año por dos lógicas conflictuales coetáneas, la interna (en la que luchaba desde hacía años por conseguir la independencia de su país) y la regional (en la que, con una clarividente visión histórica de las revoluciones, temía que, combatiendo y debilitando aún más a la Gran Bretaña, pudieran ser invadidos por Japón, pasando así del fuego a las brasas).

Gandhi era también consciente de que aquella era la mayor campaña de su vida, a la que había dedicado ya 22 años, y sabía también que la oportunidad que se le presentaba era única pero plagada de peligros. Asistía, pues, a la madre de todas las batallas. Cualquier movimiento en falso en la dirección de sus acciones podía ser fatal para su pueblo.

Con esta convicción, Gandhi se planteó dos únicos objetivos: la independencia de la India y el logro de la democracia como vía, esta última, de superación de la división religiosa entre hindúes y musulmanes que atravesaba a su país. Para conseguir estos objetivos, desarrolló una estrategia basada en dos elementos, provocar un cambio de mentalidad de su pueblo e impulsar a continuación su movilización total.

El primer factor era el más difícil ya que representaba un auténtico cambio de marco mental y axiológico basado en la vía de la no violencia como camino para superar el odio hacia los británicos. Gandhi pretendía desplazar esa energía negativa del pueblo indio contra los británicos para concentrarla en el rechazo al modelo imperialista de Gobierno. Su idea no era combatir personas sino ideologías esclavizadoras y modelos de dominio y sometimiento políticos. Ese cambio de marco mental lo asoció, por lo tanto, a un cambio de valores de la población: la firmeza, la valentía, la unidad. A sabiendas de que ese tipo de cambios eran lentos y costosos, mientras que el momento exigía aceleración, Gandhi evitó ganarse el nivel profundo de la convicción en sus seguidores. No les pidió un credo, sino el desarrollo de una estratagema militar (sí, ¡militar!), y para ello presentó la no violencia no como principio vital sino como un método útil. Su mensaje fue claro: lograremos nuestra libertad luchando unidos y eso no incluye el odio, sino el sacrificio y la fortaleza colectivos. La filosofía de fondo del mensaje de Gandhi era bien clara, el principio de la lucha y la auténtica ventaja del luchador residen en la propia fortaleza interna. Solo cuando el adversario descubre en su oponente esa determinación de ir hasta el final es cuando puede reconocer su victoria. Gandhi estaba emulando a Churchill en su particular combate contra Hitler.

El segundo motor del cambio, derivado del primero, fue la movilización de los seguidores. El liderazgo para ser efectivo, tiene que servir para remover conciencias pero también para remover cuerpos. La lectura del momento llevó a Gandhi a la exhortación de no quedarse quietos. Su estrategia, aunque parezca lo contrario, era militar. Supo conectar la guerra del mundo libre contra Alemania y Japón con la guerra por la libertad del pueblo indio. Y lo consiguió.

Àngel Castiñeira

(Articulo publicado en el diario Cinco Días, 8 de julio de 2013)

 

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VII Jornada de reflexión y debate en Sant Benet (16)

Como cada semana, os ofrecemos un nuevo video de la VII Jornada de reflexión y debate en Sant Benet. En esta ocasión se trata de la conferencia de José Antonio Marina, filósofo y pensador comprometido con la educación. Una vez más, podéis seguir el vídeo de esta participación en ESADE.tv o en la propia web de la Catedra.

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