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Liderazgo, con mayúsculas

cc Bloomberg News

Depués de años estudiando el proceso transformador del liderazgo, ¿cuál es el toque de distinción de fenómeno tan escurridizo? ¿Dónde reside la magia de aquellas personas que son capaces de llegar a las mentes y a los corazones de los demás, influyendo positivamente sobre sus conductas y estados de ánimo? […]

Así empieza el artículo de Santiago Álvarez de Mon publicado en Expansión el 4 de junio de 2014, en que analiza las características de los grandes liderazgos, qué hace que un líder sea emblemático. Puedes consultar el artículo completo haciendo clic aquí.

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¿Qué podemos esperar, de nuestros líderes?

El dibujante y guionista satírico Scott Adams presentaba en su célebre tira cómica de Dilbert del 31 de agosto una de esas escenas típicas entre dos altos directivos en el que el director ejecutivo le comenta a su jefe que le ha enviado un listado de enlaces y artículos recomendándole “las 10 cosas que todos los líderes deberían hacer”, o “los 9 hábitos de la gente exitosa” o -forzando la situación hasta el absurdo- los 17.429 trucos que hay que aprender para llegar a ser un buen líder. Como es fácil imaginar, el diálogo entre ellos no termina bien.

A veces se aprovecha el recurso mnemotécnico de sintetizar en una lista, una fórmula o un decálogo aquellos puntos que todos los líderes deberían reunir, practicar, aprender o tener en cuenta. Esta estrategia es arriesgada, porque presupone que Artur Mas, Pep Guardiola, Isidro Fainé, Joan Font, Mònica Terribas, Carmen Forcadell, Ada Colau o Lucía Caram desarrollarían aproximadamente las mismas funciones y competencias de liderazgo independientemente del contexto, la profesión, la organización o la problemática con la que interactúan. Si fuera cierto, estos líderes serían intercambiables. Ya se ve que no es así y que al liderazgo, para entenderlo y estudiarlo, hay que adjetivarlo y contextualizarlo.

El liderazgo político es diferente del liderazgo empresarial o educativo, por citar algunos ejemplos. Cada caso y cada situación requieren poner en juego conocimientos, habilidades y competencias diferentes. Igualmente, contextos diferentes piden liderazgos diferentes. No es lo mismo liderar en tiempos de paz (bonanza, estabilidad…) que en tiempos adversos (crisis, guerras, depresiones, conflictos…) o en tiempos de cambio (derivados de innovaciones, transformaciones…). A veces necesitamos jardineros cuidadosos que rieguen, poden y abonen las plantas del jardín. Por el contrario, a veces nos falta un paisajista que con el poder de una retroexcavadora modifique de raíz el diseño total del terreno y los árboles que había plantados.

A pesar de los argumentos que nos aconsejan desconfiar de los decálogos del buen líder à la Dilbert, también es cierto que algunos estudios e investigaciones empíricas han permitido detectar y destilar elementos básicos que son comunes a las tareas del liderazgo ya las funciones ejercidas por la mayoría de líderes. Por ejemplo, Wilfred Drath en The deep blue sea. Rethinking the source of leadership, establece tres macrofunciones de los liderazgos. Y el estudio de Robert Goffee y Gareth Jones Why should anyone be led by you ?: what it takes to be an authentic leader, parte de un perspectiva sobre el liderazgo basada en preguntar a una multitud de seguidores qué esperan de sus líderes o, aún mejor, por qué estarían dispuestos a dejarse liderar por otro. A partir de las aportaciones de estos autores surgen los siguientes puntos básicos:

1. Fijan la orientación: esto implica la articulación de una visión y un camino estratégico para alcanzar las metas propuestas, así como el marco de referencia adecuado para hacer frente a la tarea planteada.

2. Motivación y compromiso: consiguen crear y mantener la motivación necesaria y un alto compromiso de la gente con el objetivo propuesto. Esto representa saber unir y alinear los seguidores para que todos empujen en la misma dirección cuando aparecen obstáculos.

3. El reto adaptativo: deben ser capaces de hacer frente con eficacia a los retos adaptativos que aparecerán a lo largo del camino y asegurar la sostenibilidad de la organización a largo plazo. Esta capacidad de cambio debe permitir, en definitiva, acercarse a la consecución de los objetivos.

4. Aportar claridad y sentido: los líderes aportan claridad de significación, son potentísimos generadores de sentido, gente capaz de inspirar las vidas y los propósitos colectivos de los demás. El motor de la acción de la gente no son el incentivo externo o el beneficio que se pueda obtener, sino la respuesta que alguien les da a sus porqués fundamentales, a por qué hacemos lo que hacemos. La clave no radica en las decisiones sino en las creencias que motivan las decisiones. Sin la claridad de los porqués no hay liderazgo.

5. Pasión e ilusión: los propósitos deben ser alimentados con pasión e ilusión. Los líderes son como generadores eléctricos, trasladan gran cantidad de energía a la gente, y convierten tareas y vidas rutinarias en trascendentes. La gente necesita y espera enrampar con esta energía. Sin ella, el milagro del liderazgo no funciona.

6. El valor de la autenticidad: la clave relacional del seguimiento en el liderazgo no se entiende sin el valor de la autenticidad. Esto implica dotarse de un determinado estilo de vida y de actuación orientados por unos valores que, al ser practicados, dan coherencia personal. Esto quiere decir que no debe haber incongruencia entre lo que piensan, lo que dicen y lo que hacen.

7. Crear espíritu de grupo: finalmente, el último requisito nos conecta siempre con la dimensión más básica y primitiva del liderazgo: los líderes deben tener la capacidad de crear sentido de grupo, espíritu de comunidad. Son importantes aglutinadores y puentes que en deberían facilidad a todos el paso del yo al nosotros.

Àngel Castiñeira

(Artículo publicado en el diario ARA, 10 de septiembre de 2014)

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Follow the leader 2.0

¿Puede transferirse el debate sobre el liderazgo del mundo real al mundo virtual? ¿Qué significa liderar en un entorno digital? ¿Qué perfil tienen los líderes digitales? ¿Y qué lideran? ¿Qué justifica llamarles líderes? ¿Cómo se ganan la legitimidad? ¿Qué significa poder, en un entorno virtual? ¿Importa -y en qué medida- la relación que se establece con los seguidores? ¿Es una mera cuestión numérica de cuántos followers se tiene? ¿Se puede hablar de una ética del seguimiento, como en la vida real? ¿Cuáles son las intersecciones entre mundo offline y online? ¿Y cuáles son sus puertas de entrada y salida, que permiten a los líderes impulsar sus proyectos en una u otra dimensión?

Puede haber la tentación de reducir el debate sobre el liderazgo virtual a una cuestión de followers, de seguidores indexados. Sería un acto de reduccionismo clamoroso, equivalente a otro que se produce muchas veces en el mundo real: el de asimilar el liderazgo a una posición, a un puesto de mando y a la persona que lo ocupa.

Hacerlo conlleva centrarse en los rasgos y en las competencias del líder, que fácilmente se pueden confundir con las atribuciones que el puesto les asigna (sepan ejercerlas o no). Y hacerlo comporta hacer una equivalencia ex post -no siempre correcta- entre liderazgo y resultados.

Es decir, atribuir al líder el acierto -o desatino- de aquello que ha ocurrido, muchas veces sin tener en cuenta que existe algo llamado multicausalidad. Además, implica menospreciar a los seguidores y su papel determinante en los procesos de liderazgo; arrinconar la causa, el proyecto, los objetivos y los valores inherentes al mismo, e invisibilizar el debate sobre los medios utilizados en este proceso para llegar a determinados resultados.

En el mundo virtual, reducir la noción de liderazgo a una cuestión de followers implica empobrecer el debate de forma análoga. El número de seguidores nada dice de la calidad o del potencial del liderazgo. También en el mundo virtual, el liderazgo es un proceso que implica formular proyectos, detallar objetivos y proponer medios. Si se le añade la dimensión ética, el liderazgo también presupone explicitar los valores que se ponen en juego.

Tener miles de followers en Twitter no implica necesariamente ejercer liderazgo alguno. Pero tenerlos gracias a un proyecto que genera adhesiones -en el terreno práctico y en lo axiológico-, convierten al liderazgo digital en algo potencialmente disruptivo.

La persecución a la que son sometidos los rivales políticos en Rusia, por ejemplo -como el abogado y bloguero Alexéi Navalny-, sugiere que en algunos lares la política lo ha entendido perfectamente.

Pau Mas

(Artículo publicado en La Vanguardia, 12 de abril de 2014)

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VIII Jornada de reflexión y debate en Sant Benet (4): Tomás Diago (Softonic)

Esta semana os ofrecemos un nuevo vídeo de las intervenciones en la VIII Jornada de reflexión y debate en Sant Benet.

En este vídeo Tomás Diago, fundador y CEO de Softonic, nos explica su rápido crecimiento en época de crisis y cómo su plataforma ha llegado a tener en la actualitat más de 100 millones de visitas al mes.

Podeis seguir el vídeo en ESADE.tv o en la propia web de la Cátedra.

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