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Liderazgo… y algo más

En los últimos años han proliferado los materiales, estudios y convocatorias sobre un tema a la vez apasionante y ambivalente: el liderazgo. Probablemente, hablar de liderazgo sea una manera indirecta de hablar del gran tema de fondo: el cambio. Todo cambio requiere no sólo orientación, sino también creación de sentido. La pregunta por el liderazgo, pues, a menudo es también el reflejo de la ansiedad en tiempos de incertidumbre: alguien sabe hacia dónde vamos, hacia dónde podríamos ir, hacia dónde deberíamos ir? (Tres preguntas, por cierto muy diferentes, pero que a menudo se confunden).

Muchas veces, la pregunta por el liderazgo se reduce a un análisis de las múltiples maneras de plantear la relación líder-seguidor (sin olvidar que a veces en la reflexión sobre el liderazgo lo que pesa en el fondo es el interés por dilucidar cómo se construye una manera de entender el seguimiento muy cercana a la sumisión: deberíamos volver a leer a Etienne de la Boétie y su Discurso de la servidumbre voluntaria). La otra cara de la moneda (un tema subyacente que parece que da vergüenza explicitar) es la cuestión del poder: no es posible hablar de liderazgo sin hablar de cómo se resuelven las relaciones de poder, en cualquiera de sus múltiples facetas. Creo que muchas veces las supuestas reservas “éticas” ante la cuestión del liderazgo remiten a un mal resuelto conflicto entre cierto discurso ético y la realidad del poder, como si éste no fuera más que un mal necesario que se disolvería si todos fuéramos más “humanos “(???). En ciertos ámbitos supuestamente radicales predomina una abominación del liderazgo (a menudo en boca de sus propios líderes) más necesitada de análisis psiquiátrico que de análisis político.

Pero en el fondo creo que hay una corriente de fondo que se expresa en múltiples iniciativas que vinculan la cuestión del liderazgo a la pregunta de cómo construir nuestro futuro. Este es un buen momento, por tanto, para reflexionar también sobre los componentes del nuevo tipo de liderazgo que necesitamos. Se ha subrayado que el líder es aquella persona que interpreta mejor el momento histórico que le ha tocado vivir y que es capaz de señalar el futuro con seguridad inusual, consiguiendo que los demás le sigan. Este tipo de descripción, seguramente correcta, olvida a menudo aquellos valores asumidos por la persona que estructuran su compromiso y que acabaron por determinar su fuerza interior y por forjar su carácter. Dicho de otro modo, el liderazgo entendido como la capacidad de construir sentido hoy y sobre todo mañana dependerá no sólo de la pericia de algunos para otear el horizonte (visionarios) o para influir en los demás (influyentes) sino de la autoridad moral, de una formación con visión amplia, de la calidad humana y de la constelación de actitudes de nuestros dirigentes, en cualquiera de sus ámbitos de actuación. Por ello, en los contextos organizativos y sociales, hablar de “relevo generacional” no es sólo hablar de edades, no significa algo tan simple como sustituir veteranos por jóvenes ambiciosos o bien posicionados. El verdadero relieve supone, en realidad, un cambio cultural. A veces hablamos del cambio de liderazgo con una mentalidad de reponedor de supermercado: sustituir alguien para alguien semejante sin tocar el sistema en el que se insertan (y con la exigencia implícita de que no lo toquen). Algo parecido a lo que ocurre cuando se exige diversidad: suele dar como resultado un paisaje humano variado en el que la diversidad brilla por su ausencia en cuanto a ideas y mentalidades.

Lo que no niega que aparezcan nuevas preguntas pertinentes en todos los espacios en que nos movemos, y que la respuesta vaya más allá del hecho de que estos espacios se rijan mediante sistemas electorales o no. ¿Qué aptitudes personales nos gustaría encontrar y promover en el conjunto de personas que tendrán en el futuro la responsabilidad de actuar y tomar decisiones institucionales? ¿Qué tipo de personas y de talantes favorecerán con su actuación lo mejor para nuestra sociedad? ¿Cómo podemos promover que los equipos humanos hagan suyos este conjunto de valores orientadores de la sociedad que acabarán por darles legitimidad moral? Ronald A. Heifetz dice con razón que de los líderes esperamos que nos proporcionen un mapa del futuro pero también que clarifiquen y articulen los valores orientadores que deben dar sentido a nuestro quehacer compartido. Yo añadiría que toda pregunta por el liderazgo es, en último término, una pregunta sobre nosotros mismos y nuestra identidad moral.

Josep M. Lozano

(Artículo publicado en el blog Persona, empresa y sociedad, del propio autor)

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De los Borja a Darth Vader

En la serie Els Borja que emitía TV3 uno de los personajes le comenta a otro que entre la muerte de un Papa y la elección del siguiente se producía “un vacío de liderazgo”. Esto es lo que ocurre cuando proyectamos en el pasado nuestras concepciones: que no resulta creíble oír aquella gente hablar de liderazgo. Pero esto no quiere decir que quien esté preocupado hoy por el liderazgo no se pueda acercar con provecho a los clásicos.

La antigua religión del maniqueísmo presentaba una división primordial del mundo entre dos principios, el bien y el mal, que a su vez dualizaban nuestras vidas. El maniqueísmo negaba la responsabilidad humana por los males cometidos, porque creía que no eran producto de la libre voluntad sino del dominio del principio del mal en nuestras vidas.

El maniqueísmo fue combatido por el cristianismo, pero la estructura básica de esta doctrina ha perdurado en nuestra cultura, la podemos ver patente en muchos guiones cinematográficos de Hollywood. En estas historias el bien lucha contra el mal y ambos son diferenciables, como dos posiciones extremas. Este esquema simple ha contribuido a fortalecer el supuesto de que los (líderes) buenos sólo pueden hacer el bien, y los (líderes) malos están condenados a hacer el mal, porque bondad y maldad dependen de principios diferentes.

La dinámica del liderazgo nos enseña que el mal no está ahí fuera, sino que todos tenemos nuestros demonios interiores. Luces y sombras, humildad y vanidad, sencillez y arrogancia son parejas de contrarios que nos acompañan en nuestra vida. La frontera entre el bien y el mal es difusa y solemos bordearla en muchas decisiones y acciones.

George Lucas trasladó a la pantalla, a través de la saga Star wars, esta ambigüedad entre el bien y el mal, y rompió el viejo esquema maniqueo. En sus películas, los personajes Jedi son guerreros espirituales conectados a la Fuerza, un poder omnipresente en el universo que les permite disponer de unas habilidades únicas. Los poseedores de la fuerza pueden aprovecharla para transformar la realidad. Pero a diferencia del maniqueísmo, la misma fuerza contiene en su seno dos lados: el luminoso y el oscuro. Cada uno de ellos ofrece habilidades diferentes, pero el lado oscuro -que conduce a la muerte- es más rápido de alcanzar e incontrolable, y es más adictivo, desfigura la fisonomía de su cuerpo, como es el caso del personaje de Darth Vader. El paso de un lado a otro tiene que ver con la conciencia de los límites por parte de los Jedi.

La película-saga de Lucas sigue la vida y transformación del niño Anakin Skywalker: comienza cuando es pequeño, con la introducción a la fuerza, continúa ya de joven, con la conversión en Jedi y el aprendizaje del ejercicio del lado luminoso, y llega finalmente a su caída en el lado oscuro, que lo transforma, de adulto, en Darth Vader. Anakin llegará a ser primero un caballero Jedi y un héroe de guerra. Pero el reconocimiento de los demás, las expectativas depositadas en él y su gran autoconfianza harán que sea cada vez más arrogante, hasta derivar hacia el lado oscuro. El paso del buen liderazgo al mal liderazgo es justamente eso: una deriva, a menudo sutil e imperceptible, que nos acaba transformando. Y la transformación de los líderes (empresariales, políticos, sociales, deportivos…) no proviene sobre todo de sus fracasos, sino de la mala digestión de sus éxitos.

David Owen explora en un libro las enfermedades de los dirigentes mundiales de los últimos cien años y detecta un síndrome que a menudo les afecta: la hybris. En la Grecia antigua, la hybris caracterizaba el pecado de desmesura de los héroes y, en general, de los hombres. Era un acto de intemperancia y una demostración de soberbia por el que un personaje poderoso, hinchado de orgullo, trataba a los demás con insolencia y desprecio. El recorrido clásico de la hybris pasaba por los cinco estadios siguientes: éxito, gloria, alteración de la conducta (hybris), error y némesis.

Owen señala estos rasgos erróneos característicos de los líderes afectados por la hybris: 1) Persistencia en una acción demostrablemente inviable y contraproducente y rechazo de todo consejo. 2) Incapacidad para cambiar de dirección y admitir que se ha cometido un error. 3) Modificación de las facultades cognitivas. Hipomanías: euforia, autoconfianza desbordante, infalibilidad. 4) Embriaguez del poder y de orgullo. 5) Megalomanía.

En la tragedia griega, la arrogancia y la desmesura condenaban los líderes a pasar del éxito y la gloria al castigo de la cólera de Némesis, la diosa de la venganza y la justicia retributiva. El castigo tenía como efecto devolver al individuo a los límites rebasados. Herodoto decía: “La divinidad fulmina con sus rayos los seres que sobresalen demasiado, sin permitir que se jacten de su condición. La divinidad tiende a abatir todo lo que sobresale en exceso”. Y el mismo castigo lo podemos leer en Eurípides: “Aquel a quien quieren destruir, los dioses primero lo vuelven loco”. La hybris como falta, como violencia ebria de los poderosos castigada por Némesis, nos ayuda a entender la moral de la acción de los buenos líderes como una moral de la mesura, la moderación y la sobriedad, la mesura en todas las cosas, el nada en exceso, la conciencia del límite y de nuestro lugar en la tierra, sin perder nunca el mundo de vista. Quizás no veremos los clásicos hablar de liderazgo. Pero comprender mejor qué significa la hybris, por ejemplo, nos ayudará a entender mejor los márgenes del liderazgo de hoy.

Àngel Castiñeira y Josep M. Lozano

(Articulo publicado en La Vanguardia,  22 de febrero de 2013)

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Valores en una sociedad pluralista

Hoy en día, si no hablas a menudo de valores (y, sobre todo, de su crisis) no eres nadie. Sería conveniente empezar a reconocer que es imposible hablar de valores hablando sólo de valores, o mirando definiciones en el diccionario. Los valores remiten a formas de vida: sólo entenderemos los valores atendiendo a las formas de vida que amparan, y no a qué dice el diccionario. Sólo así podremos decir que los valores enmarcan, orientan y potencian nuestra propia vida.

cc IGNOT

Vivimos en un contexto de cambio, innovación, movilidad e interdependencia. Nuestras coordenadas se han vuelto blandas como los relojes de Dalí. Nuestro tiempo ha dejado de ser analógico y ha pasado a ser digital. Nuestra atención se ha dispersado en varias pantallas a la vez. Y, claro, al final ya no sabemos dónde estamos. Transmitir valores es transmitir formas de vida (maneras de hacer, maneras de sentir y de interpretar, maneras de ver y de vivir). Pero que los valores sitúen y orienten no quiere decir que nos tengamos que dedicar a enunciarlos y repetirlos. Lo que nos permitirá situarnos y orientarnos en el mundo creíblemente es nuestra calidad personal, que es la que acoge y engendra valores. Por ello, formar en valores hoy significa favorecer una experiencia de crecimiento personal en calidad humana.

Antes, nuestro compromiso y nuestra responsabilidad consistían en la aceptación o el rechazo de un paquete normativo que la sociedad y sus instituciones nos presentaban en nombre de unos valores, que nos daban identidad. Hoy nuestro compromiso y responsabilidad consisten en ir recreando y discerniendo formas de vida desde nuestra libertad responsable, desde la cual nos identificamos y con la que identificamos nuestros valores de referencia. Por ello, en el contexto actual, la pregunta clave no es qué valores se deben transmitir, sino cómo se aprenden los valores. Debemos pasar de centrarnos sólo en la transferencia de contenidos a la generación de procesos de crecimiento y maduración. Y estos procesos no pueden ser sólo de socialización, sino que deben ser también de personalización.

Más que crisis de valores, pues, lo que hay es una pluralización de los valores, que ya no se sostienen en la fuerza, el poder, la autoridad, la jerarquía o la tradición. Esta pluralización es lo que es vivido subjetivamente como crisis, sobre todo por parte de quienes identifican los valores con un paquete normativo rígido y cerrado. Un cierto pluralismo ha pasado a ser el marco de referencia de la configuración de los valores personales y sociales en nuestras democracias avanzadas. Pero el pluralismo no consiste en la mera coexistencia de personas que viven y ven la vida de diferentes maneras, sino que –para bien o para mal– es un hecho que se ha convertido en valor y en un valor supremo: el valor que ordena la diversidad de valores. El valor del pluralismo (y otros valores procedimentales) es el valor que podemos compartir cuando reconocemos que no compartimos o no estamos obligados a compartir todos los valores sustantivos.

Como hemos mostrado en el libro Valores blandos en tiempos duros, el pluralismo es un factor que favorece el proceso de individualización, porque por sí mismo cuestiona la absolutización de la validez de cualquier patrón de vida normativo. Pero no necesariamente favorece un proceso de personalización. Por eso el pluralismo pone también a prueba nuestra autenticidad, porque nos interpela a ser coherentes con los valores elegidos y con el estilo de vida que deriva de ellos. Pone a prueba la calidad de los valores elegidos y la calidad de los sujetos que los formulan. Es decir, pone a prueba la calidad de nuestro proyecto de vida.

Evidentemente, podemos evitar hacer frente al reto del pluralismo en los valores por medio de sucedáneos. Mencionamos tres. El pragmatismo de ir tirando, el cinismo de quien circula a toda velocidad del pluralismo al todo vale, o el fundamentalismo de quien en lugar de encontrar su lugar en el mundo querría que todo el mundo fuera como su lugar. ¿Qué querrá decir, pues, ser una persona moralmente educada en una sociedad pluralista? Como mínimo se debe tener en cuenta la integración vivida entre la formación de la personalidad; la capacidad de aprender, socializarse y de relacionarse; el desarrollo de la sensibilidad la capacidad de comprender la existencia; la apertura a la dimensión reflexiva y contemplativa y la  disponibilidad al silencioy el arraigo interior.

Y aquí “tener en cuenta” significa trabajar y desarrollar estos ámbitos vitales. Después de todo, lo que concreta cuál es nuestro lugar en el mundo es nuestro proyecto de vida, que es lo que da sentido y contenido a los valores  que proclamamos. Porque vivir no es navegar mentalmente entre posibilidades ni deleitarse en el disfrute emocional, sino arriesgarse a dar forma a alguna posibilidad. Tal vez incierta, aunque sea por el simple hecho de que podría haber otras. Pero alguna debe haber, si no queremos pasar por la vida sin que la vida pase por nosotros.  Y hay que decir que lo que define y da calidad a un proyecto son los valores que asumimos como propios y con los que nos identificamos. Un proyecto es más –¡mucho más!– que tener objetivos y estrategias.

Un proyecto da respuesta, simultáneamente, a dos preguntas: ¿en qué mundo quiero vivir? y ¿cómo quiero vivir en el mundo? Una respuesta que debe ser necesariamente personal, pero que sólo se puede construir en diálogo con los demás y mediante compromisos compartidos.

Àngel Castiñeira y Josep M. Lozano

(Articulo publicado en La Vanguardia, 4 de enero de 2013)

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El poliedro del liderazgo

El próximo lunes 10 de diciembre de 2012, a las 19 h, la Cátedra LiderazgoS y Gobernanza Democrática de ESADE organizará una mesa redonda sobre LIDERAZGO Y VALORES con motivo de la publicación del libro El poliedre del lideratge (Editorial Barcino) y su traducción al castellano, El poliedro del Liderazgo (Editorial Libros de Cabecera), escrito por Àngel Castiñeira y Josep M. Lozano.

Aparte de los autores del libro, también participarán en el acto: Artur Carulla, Rafael Nadal, Irene Rigau, Joan Rigol y Mònica Terribas.

Introducirán el acto la directora general de ESADE, Eugenia Bieto, junto con Carles Duarte (Fundación Luis Carulla) y Paco López (Libros de Cabecera).

El acto se celebrará en el Auditorio de ESADEFORUM del edificio 1 del Campus Barcelona-Pedralbes de ESADE (Av. de Pedralbes, 60-62), y comenzará puntualmente a las 19 h.

Para confirmar la asistencia, es necesario enviar un mensaje a catlideratges@esade.edu.

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