Este es el último post del ciclo de ponencias de la VII Jornada de reflexión y debate en Sant Benet.
Hoy, pues, os ofrecemos la conferencia de clausura de F. Xavier Mena, en entonces conseller del Departament d’Empresa i Ocupació de la Generalitat de Catalunya. Una vez más, podéis seguir el vídeo en ESADE.tv o en la propia web de la Cátedra.
En toda crisis se da una especie de destrucción creativa schumpeteriana que, en el mejor de los casos, permite impulsar cambios y aprovechar oportunidades. Pero eso, que es fácil de decir, es difícil de conseguir. Para que sea una realidad se necesita inteligencia, coraje, voluntad y determinación.
Actualmente, nuestros líderes deberían estar desplegando la mayoría de las acciones que presentamos a continuación.
Hacerse cargo de la situación, tener claro el diagnóstico de lo que ha pasado, lo que está pasando y lo que pasará. Evaluar nuestra solidez o debilidad estructural, nuestros límites y potencialidades, nuestra (in)solvencia y nuestras vulnerabilidades.
Conocer nuestros errores, extraer enseñanzas de la crisis. Conocer y conducir bien nuestras disposiciones emocionales y de ánimo. Evitar automatismos mentales tópicos del tipo “eso lo arreglaremos entre todos”, “saldremos adelante”, “encontraremos un atajo”, etc.
El hombre de Vitruvio (Leonardo da Vinci, 1487)
Explorar y comprender bien la nueva etapa y los escenarios que acarreará, asumiendo y explicando a la gente que nada será igual, que los viejos tiempos no volverán, pero que al identificar los retos y al intentar superarlos también encontraremos ocasiones no previstas que se abrirán a nuestro alrededor.
A la luz del análisis anterior, nuestros líderes deberían volver a definir nuestros propósitos y valores. Deberían trasladar a la ciudadanía el sentido de urgencia y de reacción, deberían movilizar nuevas energías y ser capaces de generar nueva ilusión. También deberían decidir nuevos tipos de intervención y actitudes, como resistir, reinventarse, adaptarse, reformar, regenerar, transformarnos, emprender, innovar, etc.
Actuar, actuar, actuar. No quedarse paralizados, ser capaces de tomar la iniciativa y tomar decisiones.
En clave de liderazgo, ese tipo de iniciativas las podríamos detallar en siete tareas ordenadas de la siguiente forma: reflexión, diagnóstico, visión, decisión, oportunidad, moviliz-acción y ejecución.
La reflexión está relacionada con la capacidad de conocer nuestros propósitos, es decir, de acceder a ese sentido de dirección y contribución general que da significado a nuestras actividades. La vinculamos con el trabajo de diagnóstico porque en ambas interviene una función diferente de nuestra capacidad de observación. En la reflexión, tenemos que saber trabajar la intención. En el diagnóstico, debemos trabajar la atención. Eso nos permitirá leer bien el partido, es decir, obtener tres resultados simultáneos y necesarios para nuestras futuras intervenciones: entendernos (a nosotros mismos y a nuestros propósitos); entender la organización de la que somos responsables, su circunstancia y momento, los retos a los que se está enfrentando, sus necesidades, etc., y, finalmente, entender el contexto en el que debemos interactuar con los condicionantes y las ventanas de oportunidad que ofrece.
La tercera tarea es la construcción de una visión, es decir, la descripción de algo que define la esencia de lo que debe conseguirse en el futuro, generalmente vinculada con metas de rango superior que guían las personas y estimulan sus iniciativas. La visión debe ser significativa (deseable), duradera (a largo plazo) y percibida como realizable (factible) a pesar de su dificultad. En la visión debemos incorporar dos componentes fundamentales: tener un sueño, es decir, aportar una imagen de futuro o estado ideal claro y convincente de lo que se quiere conseguir o dónde se aspira a llegar, y destacar una finalidad principal, las razones fundamentales que tenemos para existir más allá del mero beneficio económico. En situaciones desafiantes, sin embargo, a veces puede ser más importante contribuir a romper con la visión anterior que compartíamos y obligar a la gente a abandonar la antigua zona de confort en la que se encontraba y los automatismos con los que actuaba. Sólo entonces estaremos en condiciones de poder construir una nueva visión.
Ahora bien, la visión sólo tendrá sentido si la orientamos a su ejecución y a los resultados esperados. Pero la ejecución requiere decidir la estrategia, marcar el rumbo a seguir. La decisión marca la hoja de ruta previa y la vía desde donde intentaremos atacar la cumbre. Con la definición de la ruta a seguir tampoco es suficiente. Hay que saber esperar el momento idóneo, tenemos que aprovechar el fluir de los acontecimientos para poner en marcha nuestra estrategia. Eso sólo es posible trabajando bien el discernimiento, esa capacidad de deliberar rectamente sobre lo que es bueno en la toma de decisiones y en su ejecución práctica. Un buen diagnóstico, es decir, un buen conocimiento de los hechos relevantes, nos permitirá saber qué encaja con qué, qué se puede hacer y qué no en unas circunstancias dadas, y qué medios funcionarán en qué situaciones y hasta qué punto. Sólo entonces estaremos en condiciones de proponer un cambio conveniente y de ejecutar la decisión adecuada.
Cuando eso ocurra, habrá llegado el momento de movilizar a toda nuestra gente con el fin de provocar el auténtico cambio. Esta movilización conlleva encender un fuego, afirmar los valores compartidos y sostener la esperanza. En ese sentido, hay que provocar el sentido de urgencia, manejar la incertidumbre e incorporar las lealtades de la mayoría de miembros. Igualmente, hay que reclamar la implicación de esa mayoría en un tipo de situación que provocará un cierto desequilibrio productivo que, para ser efectivo, debe incorporar una dosificación de tareas y unos ritmos asimilables por todos, y todo ello, sirviéndose de actos de cohesión y motivación que permitan superar los momentos de confusión, desánimo y desconcierto propios de todas las travesía del desierto.
Àngel Castiñeira
(Articulo publicado en Ara, 23 de abril de 2013)
cc balajibgyan
“[...] whereas historians are the novelists of the past, for they select, organize and interpret available materials and present them in a coherent and plausible manner, novelists are the historians of the present for they select from current events those that are relevant for the narrative. In this respect, leaders would resemble the novelists within an organization. The ability of the leader (or story builder) is that of producing a coherent narrative that incorporates both logical elements, as well as complementary ones, that make the narrative effective [...]”
Alfons Sauquet, decano de ESADE Business School
Puedes leer el texto completo en el apartado “Dean’s Corner” de la publicación eNewsline del AACSB (Association to Advance Collegiate Schools of Business) fent clic aquí
El mundo está viviendo aceleradamente grandes cambios económicos, políticos, culturales y de valores. El US Army War College lo define como el mundo VUCA: volátil, incierto, complejo y ambiguo. Podríamos caracterizarlo también como paradójico, interdependiente, policéntrico y multipolar. Repasemos algunas paradojas. Hoy, en el mundo, hay más obesos que hambrientos, menos pobreza pero más desigualdad, más envejecimiento y menos natalidad, más oportunidades pero menos recursos y más competencia, más progresos democráticos pero más estados fallidos, menos conflictos bélicos pero más amenazas a la seguridad, más posibilidades de crecimiento económico pero más peligro de degradación medioambiental, más interdependencia global pero también más deseo de independencia 
nacional. Controlamos los flujos migratorios pero no controlamos los flujos financieros, vivimos en países ricos pero sufrimos elevados niveles de deuda pública. Estas paradojas las vivimos, además, en medio de importantes cambios socioculturales. Somos más altos, más pesados, más sanos y más longevos que nuestros antepasados, nuestros cuerpos son más fuertes, menos propensos a enfermar al principio de la vida y de desgaste más lento (R. Floud, 2011). Tenemos más poder adquisitivo, mejor formación y alimentación, somos más urbanos y sedentarios, vivimos en sociedades más heterogéneas, complejas y contaminadas, somos menos fértiles, más viejos, más obesos, más consumistas y nos casamos menos.
En nuestro estudio Valores blandos en tiempos duros. La sociedad catalana en la Encuesta Europea de Valores (2012) presentamos la sociedad catalana como individualista, liberal, tolerante, plural y democrática. Y, también, más libre, más exigente, y en proceso de autoafirmación identitaria. Es una sociedad de individuos que van a la conquista de todos los espacios de la vida cotidiana, para adaptarlos a sus propias preferencias y apropiárselos. Una sociedad viva y dinámica, en pleno proceso de reinvención individual y colectiva. La radicalidad democrática se expande en Catalunya yendo del brazo con el crecimiento identitario como pueblo que se autopercibe soberano. De hecho, el elemento que cohesiona a los catalanes es la fuerte identidad nacional compartida. Se combina así de manera bastante original un individualismo liberal en los valores con un fuerte sentimiento nacional colectivo. Desde el punto de vista del sistema de valores, el estudio presenta cinco tipologías de catalanes en relación con dos grandes ejes, sociedad-individuo y pasado-futuro. El primer eje agrupa a la gente de acuerdo con su grado de implicación sociopolítica o de preferencia por los intereses individuales. El segundo lo hace de acuerdo con el nivel de anclaje hacia el pasado (tradición) o de deseo de proyección e interés en el progreso.
Algunos científicos sociales han estudiado los procesos de crecimiento, maduración, auge, estancamiento, declive, colapso y disolución de los países. Las actitudes de sus élites e instituciones (rígidas, estáticas, conformistas, obsoletas, blandas, o bien flexibles, dinámicas, comprometidas, adaptables, sólidas) determinan en gran medida su futuro y continuidad, su capacidad de reinvención o su caída. Los pueblos son organismos vivos no predeterminados. Su auge o declive dependen de sus ciudadanos. Como decía Schopenhauer, el destino baraja las cartas, pero somos nosotros los que las jugamos. Nosotros decidimos la partida. Podemos luchar por nuestra recuperación (económica, educativa, laboral, social, política) o bien podemos sentarnos y esperar a que los cosas cambien como por milagro. Podemos lamernos las heridas y maldecir los apremios que nos encorsetan o bien podemos aspirar a la libertad. Podemos construir una Catalunya blanda, líquida, resignada, gris, corrupta, residual y acomodaticia o bien podemos optar por una Catalunya fuerte, resiliente, emprendedora, transformadora, creativa, innovadora, avanzada, inclusiva, activa, productiva, eficiente, excelente, conectada, abierta, sostenible, libre, democrática, pacífica, justa, solidaria y culta. Podemos ser un pueblo decadente o bien podemos aspirar a ser un país emergente. La manera de resolver la tensión entre individuo y comunidad y entre herencia y proyecto (de acuerdo con las tipologías mencionadas) decantará en los próximos años la deriva de nuestro país. El factor político será importante, pero la cuestión de los valores también. Y aquí sí que podemos decidir nosotros.
Àngel Castiñeira
(Articulo publicado en el diario La Vanguardia, 13 de noviembre de 2012)
