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Discursos que han hecho historia: “Sangre, sudor y lágrimas”

Hoy os ofrecemos el último post de la serie de artículos publicados en la sección Discursos que han Hecho historia del diario Cinco Días. En esta ocasión os dejamos el discurso que pronunció Winston Churchill el 13 de mayo de 1940: Sangre, sudor y lágrimas.

Puede leer el discurso entero aquí ya continuación se encuentra el comentario de Carlos Losada, profesor titular del Departamento de Dirección General y Estrategia de ESADE.

El buen liderazgo: desde la honestidad y con una razón de ser

En 1940, Winston Churchill se dirigió al conjunto del parlamento británico para pedir su apoyo para el gobierno que le acababa de encargar formar el rey Eduardo VIII. La situación no podía ser más complicada. La agresión del nazismo era ya una realidad palpable. Militarmente la amenaza no podía ser mayor, y se conocía ya bien el “modelo social ario” que proponía Hitler. Las barbaridades y atrocidades que se cometían contra las personas dentro y fuera de Alemania, las políticas del gobierno nazi hacia minorías como la judía, gitana,  o simplemente contra aquellos que políticamente se oponían al régimen (comunistas, socialdemócratas…) era ya algo tremendamente conocido por el conjunto de la sociedad británica. Sabía el riesgo que tenía delante. Y se conocía el tamaño de la amenaza de Hungría a Portugal, y de Noruega a Sicilia: la presencia nazi era palmaria.

Asimismo, la masacre de la guerra era una realidad cotidiana. Inglaterra se encontraba en un momento crítico. Hasta ese momento había perdido todas sus batallas. Todos los ciudadanos británicos sabían que no se estaban jugando una colonia u otra, sino prácticamente la supervivencia del modelo británico de ciudadanía y de relaciones entre los ciudadanos, y los derechos fundamentales propios de una democracia, así como el propio proyecto de país. El riesgo de colapso del centenario Imperio Británico era evidente. El estado de ánimo era extraordinariamente bajo, delicado, con un futuro oscuro. Y el país no estaba unido. Seguía habiendo una corriente importante de pactistas, favorables a un acuerdo con la Alemania nazi. La URSS lo había hecho meses atrás. Era un momento en el que la gente buscaba dirección y alguien en que confiar.

Winston Churchill fue capaz de diagnosticar perfectamente el estado de sus conciudadanos, y supo conectar con ellos desde la honestidad más profunda: un diagnóstico no disimulado, un camino dificilísimo y un éxito que no podía ser prometido. Sólo realismo y una razón de ser por la que valía la pena pasar las mayores calamidades humanas. También fue fiel a sí mismo, dejando a un lado gran parte de sus políticas partidistas, y sintiéndose realmente responsable del conjunto de la nación. En ese entorno y de una manera solemne, Churchill pide el apoyo de los representantes de los ciudadanos y les promete tan sólo, como antes había prometido a aquellos que se habían unido a su Gobierno: “sangre, esfuerzo, lágrimas y sudor” (“blood, toil, tears and sweat)”. Cada palabra era conocida en primera persona por sus conciudadanos.

Esa expresión les tocó el corazón, por ser real, por saber que no estaba engañando a nadie y que era honesto con ellos. Pero el discurso no acabó ahí. Sus últimos párrafos tienen que ver con una llamada a una causa, un “para qué”. La posibilidad de sobrevenir la catástrofe, que en aquel momento no era evidente. Era un entorno donde no se podía prometer más que extraordinarios -casi sobrehumanos- esfuerzos.

Nos encontramos ante el claro ejemplo de un gran líder que es capaz de captar la situación en la que vive la gente, con honestidad y realismo y que, a la vez, es capaz de movilizar lo  mejor de las personas hacia un proyecto compartido, sin prometer lo que no es posible. Muchos son los estudios de liderazgo que dicen que no hay liderazgo sin ese contacto con la realidad, sin esa capacidad de conectar con lo real; por eso siempre se dice que el liderazgo es contextual. Pero no sólo es adaptarse a la situación, sino que desde el realismo plausible se trata de conectar con una verdadera razón de ser.  Esta es, a mi modo de ver, la grandeza de Churchill y su liderazgo: honestidad y dar una razón de ser.

Todo ello es fácil de decir pero, evidentemente, difícil de hacer porque un liderazgo así involucra a toda la persona: a sus aspiraciones y ambiciones, a su manera cómo entiende la vida y como entiende la suya. No es algo añadido de la profesión, sino personal. Churchill en su discurso nos evidencia que cuando se lidera es la propia persona (no sólo el rol, la función o la profesión) lo que se pone en juego.

Decía un filósofo alemán de finales del siglo XIX que quien tiene un “para qué” aguanta muchos “cómos”. Me temo que muchos liderazgos hoy son tóxicos, negativos o de baja calidad, por la falta de honestidad y de un “para qué” que valga al menos el esfuerzo que se pide.

Carlos Losada

(Artículo publicado en el diario Cinco Días, 2 de septiembre de 2013)

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Discursos que han hecho historia: “Tengo un sueño”

Siguiendo con la serie de artículos publicados en la sección Discursos que han Hecho historia del diario Cinco Días, hoy os ofrecemos lo que Martin Luther King Jr.. pronunció el 28 de agosto de 1963: I have a dream.

Podéis leer el discurso completo aquí y a continuación encontraréis el comentario de Ceferí Soler, profesor titular del Departamento de Dirección de Personas y Organización de ESADE.

I HAVE A DREAM

En ocasiones, hemos observado en artistas, pensadores y místicos que se encuentran en estados especiales de gran inspiración, como fue el día 28 de agosto de 1963, en Washington DC.

Estar en silencio, meditando las ideas del discurso de Martin Luther King Jr. “He tenido un sueño. No podemos volver atrás. Nuestra tarea es marchar hacia adelante” significa anticipar y compartir nuestras ideas, nuestra percepción del trabajo, de las empresas que nos puedan traer sus objetivos ilusionantes para interpretar que el Maestro ya ha cumplido su misión, ya dejó claro su mensaje de seguir nuestro corazón, nuestra intuición, de amar lo que hacemos como el mejor servicio a la sociedad. Ya se difundió por todo el mundo su testamento de fe en nosotros mismos y nuestro potencial de vivir cada día como si fuera único…

Agradecimiento, pues, a quien va y vuelve a través del sueño, y al retornar nos regala sus palabras mágicas con las que interpretamos sus valores de fe, de esperanza, compromiso y exigencia en su compasión por la humanidad sin diferencias entre razas.

En el silencio nuestras ideas se ordenan, aunque el exterior continúa desordenado. Las palabras se renuevan porque han sido limpiadas y en el silencio, es más fácil contactar con los demás, en los amaneceres que nos recargan nuestras baterías de energía vital para abrir las mentes cerradas.

La crisis es como una bendición porque aporta nuevas ideas de progreso. Nacen nuevas estrategias, con creatividad, para destruir las incompetencias de la especulación que representa la pereza mental. Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida en la empresa es rutina, desmotivación, personas con máscaras que representan el papel que les han indicado. Ha desaparecido la espontaneidad, la autenticidad y la transparencia porque el problema no son las máscaras sino que detrás de ellas no se encuentra la persona real que estima su trabajo.

La persona auténtica es la persona que trabaja en su empresa, que debe planificar, organizar los recursos, controlar las operaciones y con el liderazgo inspirador conseguir sus objetivos. Liderar es influir de forma proactiva. Con espiritualidad, esperanza, fe y compasión de Martin Luther King, con creatividad sin máscara y pasión, como Steve Jobs, para construir espacios positivos, compartir ideas y conocimiento, crear directivos emprendedores entre los colaboradores que de forma anónima estamos sosteniendo nuestro país.

Para comprender la conexión entre el liderazgo eficiente con la visión espiritual debemos estudiar la inspiración del líder en el desarrollo de la visión. Es decir, sus competencias, sin limitaciones, en el desarrollo de su inspiración. Tiene la chispa de energía vital, la tenacidad y perseverancia para conseguir que su visión sea realizable. Es como una íntima convicción acompañada de sus creencias y valores sociales que guían sus decisiones.

Los líderes con visión, como Duran Farell, fundador de Gas Natural, entienden que su espiritualidad tiene que ver con su significado y el propósito de su misión. Este significado o propósito genera un sentido de pertenencia y una conciencia social que representa la mejor recompensa moral y cívica para sus colegas, directivos, jefes, supervisores y colaboradores o seguidores. Es el poder de transformar la energía positiva para estas personas. Martin Luther King, Teresa de Calcuta, Nelson Mandela, Mahatma Gandhi, impregnaron su vida de espiritualidad para servir a los demás con el compromiso de no violencia hasta el final de sus vidas.

El líder inspirando futuros puede ayudar a sus colaboradores en el compromiso vital para lograr sus objetivos y obtener el estado íntimo de máxima satisfacción, por el trabajo bien realizado, como nuestro legado de responsabilidad social sobre la dimensión trascendente de la experiencia humana.

Ceferí Soler

(Artículo publicado en el diario Cinco Días, 26 de agost de 2013)

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Mandela como líder

Para muchos, Nelson Mandela ha sido uno de los grandes líderes del último siglo. Se trata de un claro ejemplo de que se puede ser enormemente eficaz y, a la vez, una persona enraizada en profundos valores y compromisos que pueden dar no solo sentido a una vida en concreto sino modificar sociedades enteras por el bien del conjunto de sus miembros.

Hay muchas facetas de la vida de Mandela como líder que se podrían resaltar: gran visión política, inteligencia, capacidad negociadora… Sin embargo, me gustaría centrarme en aquello que, a mi modo de ver, es lo nuclear: ¿de dónde obtuvo la energía vital para ser constantemente fiel a sí mismo y a su lucha por los derechos esenciales de las personas incluso en las peores circunstancias y ante situaciones de evidente fracaso?

Es muy difícil entender el comportamiento de Mandela sin conocer algo de su vida en la prisión, esos 27 años que lo transformaron y al tiempo lo enraizaron en las convicciones relacionadas con lo que de pequeño vivió: el trato discriminatorio, la violencia física, la vejación constante…

Recuerdo un dato de su autobiografía (El largo camino hacia la libertad) especialmente duro. Los presos de Robben Island estaban clasificados en diversos niveles, básicamente en función de cuan colaboradores eran con el sistema y los jefes del centro penitenciario.
Mandela, evidentemente, estaba en el peor de los niveles, y eso hacía que tuviera muy pocos derechos. Entre ellos, solo media hora de visita cada seis meses y el derecho a recibir y escribir únicamente dos cartas al año, en las que no podía mencionar nunca la política ni asuntos de actualidad.
No fueron ni una ni dos las ocasiones en las que después de meses de espera para ver a su familia esos 30 minutos le comunicaban el día anterior, sin causa justificada, que se había anulado la visita.

Imagínense cómo debería sentirse en aquellos días Mandela, con la perspectiva de que su encarcelamiento sería de por vida. Sin embargo, salió de la prisión, el 11 de febrero de 1990, sin deseo de venganza, sin resentimiento, predispuesto al perdón y a mirar hacia adelante e impulsar un proyecto ilusionante, compartido también por aquellos que habían sido hasta entonces sus enemigos y sus carceleros.

Vuelvo a hacerme la pregunta para mí fundamental: ¿de dónde obtenía Mandela la energía y la vitalidad para alimentar constantemente esa manera de ser y de hacer? En la teoría sobre el liderazgo es difícil encontrar factores explicativos.

Es frecuente hablar de estilos de liderazgo, de factores situacionales, de trazos de la personalidad y el carácter, pero poco de convicciones profundas, de calidad humana… o de la vida interior del líder. Pero sin esas cuestiones es difícil dar respuesta a esta pregunta central.

Tengo la convicción de que su experiencia vital de conexión, cercanía y amor por los suyos es el factor explicativo clave de su capacidad de identificarse con sus compañeros y sus aliados. Pero poco a poco la identificación y amor por los otros se expande. Esos otros ya no son solamente los xhosa, su etnia natal, o los compañeros del Congreso Nacional Africano (CNA), sino que son cada vez más y más numerosos pese a las horribles condiciones de su vida.

Es un proceso progresivo: primero es el amor natural por lo propio, lo vivido en familia, en el colegio y con los amigos; una segunda expansión se da en la universidad, en Johannesburgo y en su militancia política en el CNA. Pero sigue quedando lo más difícil: incluir en el otros a sus enemigos y maltratadores. La incorporación de ellos a su proyecto nace de su experiencia del perdón. Una experiencia que él vive como liberadora, no como una imposición, y que puede tener su origen en el aprecio de Mandela por la parte más humana de los que en aquel momento eran sus enemigos.

Tal vez eso surgió del estudio de la poesía y las tradiciones de los afrikáners, inicialmente con el objetivo de poderlos combatir mejor. Y probablemente esta actitud tenga relación con la curiosidad intelectual de Mandela, con el rigor de su pensamiento y con su compromiso. Lo que le llevó a conocer más a sus rivales para servir mejor a los suyos acabó siendo un aprecio también por los diferentes y los enemigos. En definitiva, la clave es el hábito de identificarse y vincularse afectivamente con los otros. Y para Mandela eso fue posible porque lo trabajó desde la niñez.

En mi opinión, es la profunda calidad humana, basada en una rica vida interior junto con otras competencias y conocimientos, lo que hace que Mandela haya sido uno de los mejores líderes de los últimos cien años. No ha sido perfecto -su vida tiene zonas oscuras, como sus relaciones familiares- y no es bueno hacer de él un ídolo, pero sí es un gran referente que nos debe inspirar a todos.

Carlos Losada

(Artículo publicado en El Periódico de Catalunya, 7 de diciembre de 2013)

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Discursos que han hecho historia: ¿Es un crimen que un ciudadano de los Estados Unidos pueda votar?

En 1873, Susan B. Anthony pronunció un discurso que llevaba por título Is it a crime for a citizien of the United States to vote? Àngels Valls, colaboradora académica del Departamento de Dirección de Personas y Organitzación de ESADE, lo comenta en esta nueva entrega de la serie Discursos que han hecho historia del diario Cinco Días.

UNA OLIGARQUIA DEL SEXO, ECONÓMICAMENTE IRRACIONAL

Susan B. Anthony es una de esas contadas personas que han tenido la capacidad de ver y, sobre todo, comunicar con valentía las incoherencias e injusticias que se instalan en nuestra sociedad y que, como si obedecieran a un orden natural de las cosas, se mimetizan, se dan por hechas simplemente porque “siempre ha sido así”. Hay personas que con su ejemplo y sus palabras parecen tener la capacidad de abrir los ojos al resto. No se trata, como en la fábula del Rey Desnudo, de poner palabras a lo que todo el mundo ve pero que nadie se atreve a decir. Se trata de hacer evidentes nuevos paradigmas. Susan B. Anthony fue una de estas personas, al hacer ver que no reconocer el estatus de ciudadanía a las mujeres era injusto y un sinsentido. Una simple pregunta, “¿Son personas, las mujeres?”, interpela al sentido común y desenmascara un statu quo anacrónico. Seguramente las lógicas de cada momento obedecen a un contexto y determinadas circunstancias, pero hay “lógicas” que simplemente no tienen razón de ser y la buscan en el “siempre ha sido así”.

Del mismo modo que Susan B. Anthony, los y las líderes de las organizaciones son personas que deben ser capaces de ver que lo arriesgado es precisamente hacer las cosas de cierta manera porqué “siempre se han hecho así”. Son abundantes los ejemplos de éxito empresarial que tienen su origen en crear nuevos modelos de negocio a partir de nuevas miradas sobre lo que parecía no tener margen de maniobra, obteniendo así amplios márgenes de beneficios: desde el clásico ejemplo de Henry Ford con el modelo de fabricación en serie del Ford-T, a ejemplos más recientes como los de Inditex o Ikea. Pero el éxito de un modelo de negocio no es tanto alcanzar una ventaja competitiva, sino el poder mantenerla a lo largo del tiempo. Para ello las organizaciones y empresas de las economías más desarrolladas, saben que la clave está en el talento de las personas. En sus palabras, Susan B. Anthony denuncia la “odiosa oligarquía del sexo” y distingue entre ésta y otras oligarquías basadas en la riqueza, los conocimientos o la raza (a pesar de esta distinción, cabe apuntar cómo a lo largo de su vida también destacó por su activismo contra la esclavitud).

Ciertamente, más allá del derecho de las mujeres a votar por el que Susan B. Anthony y muchas otras lucharon, en la sociedad y en las organizaciones continúa existiendo una clara “oligarquía del sexo”, así como otras oligarquías en función de otras características sociodemográficas como, por ejemplo, la edad o el país de origen. Esta lógica oligárquica obedece a “razones” principalmente culturales y, a pesar de ser económicamente irracionales, también se reproducen en las empresas al ser éstas parte de la sociedad en la que se encuentran. Es obvio que una asignación eficiente de recursos implica su asignación en función de su capacidad de generar valor añadido, siendo pues claramente ineficiente asignar estos recursos en base a características que nada tienen que ver con su capacidad de aportar valor. Dicho de otro modo, si del conjunto de la sociedad separamos a una parte (ya sea por razón de sexo, edad, nacionalidad,…) antes de seleccionar el mejor talento, inevitablemente la selección será de peor calidad. En momentos como el actual es crítico que sepamos conocer, reconocer y mantener el mejor talento en las organizaciones. Más allá de los “modelos de negocio”, los y las líderes de las organizaciones deberían ver la importancia de crear “organizaciones modélicas” en las qué las oligarquías no tienen cabida alguna.

Àngels Valls

(Artículo publicado el diario Cinco Días, 12 de agosto de 2013)

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