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Discursos que han hecho historia: “Sangre, sudor y lágrimas”

Hoy os ofrecemos el último post de la serie de artículos publicados en la sección Discursos que han Hecho historia del diario Cinco Días. En esta ocasión os dejamos el discurso que pronunció Winston Churchill el 13 de mayo de 1940: Sangre, sudor y lágrimas.

Puede leer el discurso entero aquí ya continuación se encuentra el comentario de Carlos Losada, profesor titular del Departamento de Dirección General y Estrategia de ESADE.

El buen liderazgo: desde la honestidad y con una razón de ser

En 1940, Winston Churchill se dirigió al conjunto del parlamento británico para pedir su apoyo para el gobierno que le acababa de encargar formar el rey Eduardo VIII. La situación no podía ser más complicada. La agresión del nazismo era ya una realidad palpable. Militarmente la amenaza no podía ser mayor, y se conocía ya bien el “modelo social ario” que proponía Hitler. Las barbaridades y atrocidades que se cometían contra las personas dentro y fuera de Alemania, las políticas del gobierno nazi hacia minorías como la judía, gitana,  o simplemente contra aquellos que políticamente se oponían al régimen (comunistas, socialdemócratas…) era ya algo tremendamente conocido por el conjunto de la sociedad británica. Sabía el riesgo que tenía delante. Y se conocía el tamaño de la amenaza de Hungría a Portugal, y de Noruega a Sicilia: la presencia nazi era palmaria.

Asimismo, la masacre de la guerra era una realidad cotidiana. Inglaterra se encontraba en un momento crítico. Hasta ese momento había perdido todas sus batallas. Todos los ciudadanos británicos sabían que no se estaban jugando una colonia u otra, sino prácticamente la supervivencia del modelo británico de ciudadanía y de relaciones entre los ciudadanos, y los derechos fundamentales propios de una democracia, así como el propio proyecto de país. El riesgo de colapso del centenario Imperio Británico era evidente. El estado de ánimo era extraordinariamente bajo, delicado, con un futuro oscuro. Y el país no estaba unido. Seguía habiendo una corriente importante de pactistas, favorables a un acuerdo con la Alemania nazi. La URSS lo había hecho meses atrás. Era un momento en el que la gente buscaba dirección y alguien en que confiar.

Winston Churchill fue capaz de diagnosticar perfectamente el estado de sus conciudadanos, y supo conectar con ellos desde la honestidad más profunda: un diagnóstico no disimulado, un camino dificilísimo y un éxito que no podía ser prometido. Sólo realismo y una razón de ser por la que valía la pena pasar las mayores calamidades humanas. También fue fiel a sí mismo, dejando a un lado gran parte de sus políticas partidistas, y sintiéndose realmente responsable del conjunto de la nación. En ese entorno y de una manera solemne, Churchill pide el apoyo de los representantes de los ciudadanos y les promete tan sólo, como antes había prometido a aquellos que se habían unido a su Gobierno: “sangre, esfuerzo, lágrimas y sudor” (“blood, toil, tears and sweat)”. Cada palabra era conocida en primera persona por sus conciudadanos.

Esa expresión les tocó el corazón, por ser real, por saber que no estaba engañando a nadie y que era honesto con ellos. Pero el discurso no acabó ahí. Sus últimos párrafos tienen que ver con una llamada a una causa, un “para qué”. La posibilidad de sobrevenir la catástrofe, que en aquel momento no era evidente. Era un entorno donde no se podía prometer más que extraordinarios -casi sobrehumanos- esfuerzos.

Nos encontramos ante el claro ejemplo de un gran líder que es capaz de captar la situación en la que vive la gente, con honestidad y realismo y que, a la vez, es capaz de movilizar lo  mejor de las personas hacia un proyecto compartido, sin prometer lo que no es posible. Muchos son los estudios de liderazgo que dicen que no hay liderazgo sin ese contacto con la realidad, sin esa capacidad de conectar con lo real; por eso siempre se dice que el liderazgo es contextual. Pero no sólo es adaptarse a la situación, sino que desde el realismo plausible se trata de conectar con una verdadera razón de ser.  Esta es, a mi modo de ver, la grandeza de Churchill y su liderazgo: honestidad y dar una razón de ser.

Todo ello es fácil de decir pero, evidentemente, difícil de hacer porque un liderazgo así involucra a toda la persona: a sus aspiraciones y ambiciones, a su manera cómo entiende la vida y como entiende la suya. No es algo añadido de la profesión, sino personal. Churchill en su discurso nos evidencia que cuando se lidera es la propia persona (no sólo el rol, la función o la profesión) lo que se pone en juego.

Decía un filósofo alemán de finales del siglo XIX que quien tiene un “para qué” aguanta muchos “cómos”. Me temo que muchos liderazgos hoy son tóxicos, negativos o de baja calidad, por la falta de honestidad y de un “para qué” que valga al menos el esfuerzo que se pide.

Carlos Losada

(Artículo publicado en el diario Cinco Días, 2 de septiembre de 2013)

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Mandela como líder

Para muchos, Nelson Mandela ha sido uno de los grandes líderes del último siglo. Se trata de un claro ejemplo de que se puede ser enormemente eficaz y, a la vez, una persona enraizada en profundos valores y compromisos que pueden dar no solo sentido a una vida en concreto sino modificar sociedades enteras por el bien del conjunto de sus miembros.

Hay muchas facetas de la vida de Mandela como líder que se podrían resaltar: gran visión política, inteligencia, capacidad negociadora… Sin embargo, me gustaría centrarme en aquello que, a mi modo de ver, es lo nuclear: ¿de dónde obtuvo la energía vital para ser constantemente fiel a sí mismo y a su lucha por los derechos esenciales de las personas incluso en las peores circunstancias y ante situaciones de evidente fracaso?

Es muy difícil entender el comportamiento de Mandela sin conocer algo de su vida en la prisión, esos 27 años que lo transformaron y al tiempo lo enraizaron en las convicciones relacionadas con lo que de pequeño vivió: el trato discriminatorio, la violencia física, la vejación constante…

Recuerdo un dato de su autobiografía (El largo camino hacia la libertad) especialmente duro. Los presos de Robben Island estaban clasificados en diversos niveles, básicamente en función de cuan colaboradores eran con el sistema y los jefes del centro penitenciario.
Mandela, evidentemente, estaba en el peor de los niveles, y eso hacía que tuviera muy pocos derechos. Entre ellos, solo media hora de visita cada seis meses y el derecho a recibir y escribir únicamente dos cartas al año, en las que no podía mencionar nunca la política ni asuntos de actualidad.
No fueron ni una ni dos las ocasiones en las que después de meses de espera para ver a su familia esos 30 minutos le comunicaban el día anterior, sin causa justificada, que se había anulado la visita.

Imagínense cómo debería sentirse en aquellos días Mandela, con la perspectiva de que su encarcelamiento sería de por vida. Sin embargo, salió de la prisión, el 11 de febrero de 1990, sin deseo de venganza, sin resentimiento, predispuesto al perdón y a mirar hacia adelante e impulsar un proyecto ilusionante, compartido también por aquellos que habían sido hasta entonces sus enemigos y sus carceleros.

Vuelvo a hacerme la pregunta para mí fundamental: ¿de dónde obtenía Mandela la energía y la vitalidad para alimentar constantemente esa manera de ser y de hacer? En la teoría sobre el liderazgo es difícil encontrar factores explicativos.

Es frecuente hablar de estilos de liderazgo, de factores situacionales, de trazos de la personalidad y el carácter, pero poco de convicciones profundas, de calidad humana… o de la vida interior del líder. Pero sin esas cuestiones es difícil dar respuesta a esta pregunta central.

Tengo la convicción de que su experiencia vital de conexión, cercanía y amor por los suyos es el factor explicativo clave de su capacidad de identificarse con sus compañeros y sus aliados. Pero poco a poco la identificación y amor por los otros se expande. Esos otros ya no son solamente los xhosa, su etnia natal, o los compañeros del Congreso Nacional Africano (CNA), sino que son cada vez más y más numerosos pese a las horribles condiciones de su vida.

Es un proceso progresivo: primero es el amor natural por lo propio, lo vivido en familia, en el colegio y con los amigos; una segunda expansión se da en la universidad, en Johannesburgo y en su militancia política en el CNA. Pero sigue quedando lo más difícil: incluir en el otros a sus enemigos y maltratadores. La incorporación de ellos a su proyecto nace de su experiencia del perdón. Una experiencia que él vive como liberadora, no como una imposición, y que puede tener su origen en el aprecio de Mandela por la parte más humana de los que en aquel momento eran sus enemigos.

Tal vez eso surgió del estudio de la poesía y las tradiciones de los afrikáners, inicialmente con el objetivo de poderlos combatir mejor. Y probablemente esta actitud tenga relación con la curiosidad intelectual de Mandela, con el rigor de su pensamiento y con su compromiso. Lo que le llevó a conocer más a sus rivales para servir mejor a los suyos acabó siendo un aprecio también por los diferentes y los enemigos. En definitiva, la clave es el hábito de identificarse y vincularse afectivamente con los otros. Y para Mandela eso fue posible porque lo trabajó desde la niñez.

En mi opinión, es la profunda calidad humana, basada en una rica vida interior junto con otras competencias y conocimientos, lo que hace que Mandela haya sido uno de los mejores líderes de los últimos cien años. No ha sido perfecto -su vida tiene zonas oscuras, como sus relaciones familiares- y no es bueno hacer de él un ídolo, pero sí es un gran referente que nos debe inspirar a todos.

Carlos Losada

(Artículo publicado en El Periódico de Catalunya, 7 de diciembre de 2013)

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