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Nuevos liderazgos en momentos de cambio. Reflexiones sobre liderazgo y transformación social

Cada vez se hace más evidente que los cambios que estamos viviendo y sufriendo las sociedades contemporáneas en los últimos años no son cambios pasajeros. Han venido para quedarse y serán el punto de partida de una nueva sociedad. No estamos ni ante una crisis transitoria ni siquiera ante una apretada época de cambios; estamos viviendo un cambio de época. De la convulsa situación actual no saldremos volviendo como si nada hubiera pasado en la sociedad del bienestar. El nuevo y el viejo irán conviviendo, pero quedando claro que tendremos que ir construyendo una nueva sociedad (y en el caso catalán quizá incluso un nuevo Estado) basada en nuevos parámetros, nuevos valores y nuevas formas de hacer, de relacionarse y de gobernarse. [...]”

Así comienza el estudio “Nuevos liderazgos en momentos de cambio. Reflexiones sobre liderazgo y transformación social” del Institut de Govern i Polítiques Públiques de la Universidad Autónoma de Barcelona.

Puede consultar el informe completo (en catalán) haciendo clic aquí

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La crisis, el liderazgo y sus tareas

En toda crisis se da una especie de destrucción creativa schumpeteriana que, en el mejor de los casos, permite impulsar cambios y aprovechar oportunidades. Pero eso, que es fácil de decir, es difícil de conseguir. Para que sea una realidad se necesita inteligencia, coraje, voluntad y determinación.

Actualmente, nuestros líderes deberían estar desplegando la mayoría de las acciones que presentamos a continuación.

Hacerse cargo de la situación, tener claro el diagnóstico de lo que ha pasado, lo que está pasando y lo que pasará. Evaluar nuestra solidez o debilidad estructural, nuestros límites y potencialidades, nuestra (in)solvencia y nuestras vulnerabilidades.

Conocer nuestros errores, extraer enseñanzas de la crisis. Conocer y conducir bien nuestras disposiciones emocionales y de ánimo. Evitar automatismos mentales tópicos del tipo “eso lo arreglaremos entre todos”, “saldremos adelante”, “encontraremos un atajo”, etc.

El hombre de Vitruvio (Leonardo da Vinci, 1487)

Explorar y comprender bien la nueva etapa y los escenarios que acarreará, asumiendo y explicando a la gente que nada será igual, que los viejos tiempos no volverán, pero que al identificar los retos y al intentar superarlos también encontraremos ocasiones no previstas que se abrirán a nuestro alrededor.

A la luz del análisis anterior, nuestros líderes deberían volver a definir nuestros propósitos y valores. Deberían trasladar a la ciudadanía el sentido de urgencia y de reacción, deberían movilizar nuevas energías y ser capaces de generar nueva ilusión. También deberían decidir nuevos tipos de intervención y actitudes, como resistir, reinventarse, adaptarse, reformar, regenerar, transformarnos, emprender, innovar, etc.

Actuar, actuar, actuar. No quedarse paralizados, ser capaces de tomar la iniciativa y tomar decisiones.

En clave de liderazgo, ese tipo de iniciativas las podríamos detallar en siete tareas ordenadas de la siguiente forma: reflexión, diagnóstico, visión, decisión, oportunidad, moviliz-acción y ejecución.

La reflexión está relacionada con la capacidad de conocer nuestros propósitos, es decir, de acceder a ese sentido de dirección y contribución general que da significado a nuestras actividades. La vinculamos con el trabajo de diagnóstico porque en ambas interviene una función diferente de nuestra capacidad de observación. En la reflexión, tenemos que saber trabajar la intención. En el diagnóstico, debemos trabajar la atención. Eso nos permitirá leer bien el partido, es decir, obtener tres resultados simultáneos y necesarios para nuestras futuras intervenciones: entendernos (a nosotros mismos y a nuestros propósitos); entender la organización de la que somos responsables, su circunstancia y momento, los retos a los que se está enfrentando, sus necesidades, etc., y, finalmente, entender el contexto en el que debemos interactuar con los condicionantes y las ventanas de oportunidad que ofrece.

La tercera tarea es la construcción de una visión, es decir, la descripción de algo que define la esencia de lo que debe conseguirse en el futuro, generalmente vinculada con metas de rango superior que guían las personas y estimulan sus iniciativas. La visión debe ser significativa (deseable), duradera (a largo plazo) y percibida como realizable (factible) a pesar de su dificultad. En la visión debemos incorporar dos componentes fundamentales: tener un sueño, es decir, aportar una imagen de futuro o estado ideal claro y convincente de lo que se quiere conseguir o dónde se aspira a llegar, y destacar una finalidad principal, las razones fundamentales que tenemos para existir más allá del mero beneficio económico. En situaciones desafiantes, sin embargo, a veces puede ser más importante contribuir a romper con la visión anterior que compartíamos y obligar a la gente a abandonar la antigua zona de confort en la que se encontraba y los automatismos con los que actuaba. Sólo entonces estaremos en condiciones de poder construir una nueva visión.

Ahora bien, la visión sólo tendrá sentido si la orientamos a su ejecución y a los resultados esperados. Pero la ejecución requiere decidir la estrategia, marcar el rumbo a seguir. La decisión marca la hoja de ruta previa y la vía desde donde intentaremos atacar la cumbre. Con la definición de la ruta a seguir tampoco es suficiente. Hay que saber esperar el momento idóneo, tenemos que aprovechar el fluir de los acontecimientos para poner en marcha nuestra estrategia. Eso sólo es posible trabajando bien el discernimiento, esa capacidad de deliberar rectamente sobre lo que es bueno en la toma de decisiones y en su ejecución práctica. Un buen diagnóstico, es decir, un buen conocimiento de los hechos relevantes, nos permitirá saber qué encaja con qué, qué se puede hacer y qué no en unas circunstancias dadas, y qué medios funcionarán en qué situaciones y hasta qué punto. Sólo entonces estaremos en condiciones de proponer un cambio conveniente y de ejecutar la decisión adecuada.

Cuando eso ocurra, habrá llegado el momento de movilizar a toda nuestra gente con el fin de provocar el auténtico cambio. Esta movilización conlleva encender un fuego, afirmar los valores compartidos y sostener la esperanza. En ese sentido, hay que provocar el sentido de urgencia, manejar la incertidumbre e incorporar las lealtades de la mayoría de miembros. Igualmente, hay que reclamar la implicación de esa mayoría en un tipo de situación que provocará un cierto desequilibrio productivo que, para ser efectivo, debe incorporar una dosificación de tareas y unos ritmos asimilables por todos, y todo ello, sirviéndose de actos de cohesión y motivación que permitan superar los momentos de confusión, desánimo y desconcierto propios de todas las travesía del desierto.

Àngel Castiñeira

(Articulo publicado en Ara,  23 de abril de 2013)

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VII Jornada de reflexión y debate en Sant Benet (7)

Hoy os ofrecemos la ponencia relativa a la transformación de las empresas en el marco de la crisis, a cargo de Luís Cantarell, presidente & CEO de Nestlé Health Science S.A. Como ya va siendo habitual, podréis seguir el vídeo en ESADE.tv o en la propia web de la Cátedra.

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Cuatro maneras de ejercer el liderazgo hoy (1)

El liderazgo tiene que ver con la conducción del futuro. Es necesario asociar la reflexión sobre el liderazgo a entornos de adaptación y procesos de cambio, al aprendizaje de nuevos métodos y conductas, sobre todo cuando existe el peligro (para los países, las organizaciones y la sociedad) de caer prisioneros del sistema establecido.

Al final de la Segunda Guerra Mundial, Winston Churchill reconocía: “Estamos modelando el mundo más deprisa de lo que podemos cambiar nosotros, y estamos aplicando al presente los hábitos del pasado.” Y, más recientemente, Peter Senge, profesor del MIT, afirmaba: “Acaso, por vez primera en la historia, la humanidad ha sido capaz de crear mucha más información de la que puede absorber, fomentar más interdependencia de la que nadie puede gestionar y acelerar los cambios a un ritmo que difícilmente podemos seguir.” Churchill y Senge, en contextos muy distintos, diagnostican bien las razones por las que es necesario el liderazgo. En contextos de innovación acelerada, es preciso gestionar gradualmente nuestra adaptación al cambio; hay que crear y aplicar nuevos hábitos de conducta, y comprender y orientar la direccionalidad del cambio mismo. Ello requiere acabar con el conformismo, convertirse en impulsores del cambio, ver las cosas de otra forma y disponer de personas precursoras, que abran caminos inéditos, capaces de avanzarse a su tiempo.

Las respuestas posibles ante dicha situación son cuatro: resiliencia, adaptación, anticipación o transformación. En este primer artículo, desarrollaré las dos primeras.

Sir Winston Leonard Spencer-Churchill

Resiliencia. Existe una forma positiva de resistencia personal, colectiva y organizativa que va ligada a nuestra manera de interaccionar con las amenazas del contexto. A veces, el contexto puede ser recesivo, hostil o negativo. En estos casos, resistir implica desarrollar una actitud que no teme afrontar las adversidades, que no acepta la resignación y que no se hunde ante los ataques. Vinculamos esta actitud con el valor de la resiliencia. Nos referimos a la capacidad de mantener la consistencia, de superar la destrucción o de preservar la voluntad de ser. La resistencia puede ser una manera loable de manifestar la seguridad en nosotros mismos, la capacidad de superación o de hacer frente a la frustración. En determinadas circunstancias, resistir ya es vencer, es demostrar la fortaleza interna, la determinación, la firme convicción de perseverar. Podemos relacionar esta forma positiva de resistencia con el liderazgo resiliente. Este liderazgo implica disponer de recursos para hacer frente al conformismo, al desánimo y a la dimisión, y ser capaces de forjar un comportamiento vital positivo pese a la dificultad de las circunstancias.

Sin resistencia ni voluntad de ser, no hay futuro. Pero únicamente con resistencia tampoco hay futuro. También hay que incorporar a nuestra acción una orientación creativa que nos abra al futuro, que no viva exclusivamente del pasado, que aporte esperanza sobre el devenir. El resistencialismo, el mero hecho de aguantar, puede conducirnos a la obsolescencia. Esta es la consecuencia de aceptar que somos prisioneros de nuestros viejos paradigmas o de no querer salir de nuestra antigua “zona de confort”. A diferencia de lo que se dice a menudo, el resistencialismo no tiene su origen en la aversión al cambio, sino en la aversión a las posibles pérdidas personales originadas por este cambio: pérdida de estatus y de estabilidad, pérdida de sentido vital y de control, pérdida de conocimiento, pérdida del mapa de orientación, pérdida de identidad, etc. En la actitud resistencial, pues, no debemos confundir la voluntad de superación ante la adversidad con el conservadorismo o el inmovilismo frente a toda nueva forma de cambio.

Adaptación. En determinadas circunstancias, la adaptación, aunque sea reactiva, puede asegurarnos la supervivencia y un cierto conocimiento del contexto, porque se basa en la voluntad de interaccionar con la (nueva) realidad. En el momento adaptativo, nos enfrentamos a un desafío que jamás habíamos conocido antes y para el cual no tenemos respuestas. Son situaciones complejas e inciertas que nos obligan a modificar, primero, nuestros modelos mentales. La conducta adaptativa, pues, no modifica el contexto, ni lo pretende, sino que aspira solo a adecuar mínimamente sus pautas de comportamiento y las estructuras organizativas al nuevo statu quo. Es una manera hábil de acoplarse al presente evitando riesgos, tanto por defecto (llegar tarde) como por exceso (llegar demasiado temprano). Aceptamos cambiar nosotros (un poco), pero no intentamos ni aspiramos a cambiar el contexto. El contexto es una variable que nos supera, en la que nos hallamos y que nos conforma. La virtud de la conducta adaptativa, en comparación con el resistencialismo, es detectar y reconocer que el contexto ha cambiado. La adaptación implica una conexión atenta a los pequeños cambios de la realidad. Algunos autores, como Ronald Heifetz, han llegado a sugerir la idoneidad de un liderazgo adaptativo para tiempo de crisis. La tarea fundamental de este modelo de liderazgo no consistiría tanto en modificar la realidad como en contribuir a modificar la conciencia, la perspectiva y las actitudes de quienes sufren la crisis; sobre todo porque las personas son parte esencial del problema y también de la solución. El liderazgo adaptativo no aspira a cambiar la realidad, sino que empieza por intentar cambiar la mentalidad de las personas y sus capacidades.

Àngel Castiñeira

(Artículo publicado en el diario ARA, 11 de agosto de 2012)

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