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Presidente, no líder (por ahora)

La designación repentina de Puigdemont como candidato a la presidencia de la Generalitat (ni prevista ni deseada inicialmente por CDC) impidió cualquier proceso participativo interno o abierto de deliberación, propuesta y elección de nuevos candidatos, por lo que esta decisión recayó exclusivamente en Artur Mas. En un tiempo récord de cuarenta y cinco minutos, Puigdemont tuvo que asumir la propuesta de Mas, valorarla y responder. La decisión, justificada después por Puigdemont, le obligaba a salir de la zona de confort, dejar la alcaldía de Girona y asumir, desde el deber moral, un sacrificio semejante al que representaba la renuncia de Mas. La excepcionalidad de la situación le representaba tener que abandonar un compromiso (con Girona) y asumir uno nuevo, ahora con todo el país. Un compromiso, el de la aplicación de la declaración del inicio del proceso, en el que prometía dejarse la piel.

Aceptar la propuesta significaba también, por lo menos, asumir la complejidad de las funciones representativas, gubernativas y ejecutivas vinculadas al cargo de presidente, interiorizar la organización institucional de la Generalitat y su coordinación, dirigir el equipo de gobierno (en este caso, elegido y pactado previamente y en buena medida sin su intervención) y fijar el proyecto y la hoja de ruta de su actuación. Había que añadir, además, la tarea excepcional de codirigir el proceso.

En estas circunstancias, y dado el poco tiempo que lleva en el cargo, la cuestión que quiero plantear no es cómo es el liderazgo de Carles Puigdemont, sino si en las condiciones antes expuestas el nuevo presidente de la Generalitat tendrá margen real para poderlo desempeñar. Analicemos, primero, los aspectos ligados a la trayectoria anterior de Carles Puigdemont que favorecen a mi juicio su capacidad real de ejercer el liderazgo. El presidente domina bastante bien el mundo de la comunicación y de las redes, sabe conectarse (tenía cuentas en Twitter y Instagram y gestionaba un blog personal), puede pensar plenamente en clave digital y no analógica, entiende la lógica informativa y relacional de los periodistas, tiene plena credibilidad en el mundo soberanista y conoce y practica las habilidades del militante comprometido. Por razones personales y familiares no es ajeno al mundo de la pequeña empresa, conoce bien el mundo local y es sensible a sus reclamaciones y necesidades, y tiene experiencia de gestión y de gobierno.

Con este bagaje favorable, qué es lo que puede dificultar y mucho la posibilidad del nuevo liderazgo de Puigdemont?

Carles Puigdemont, Presidente de la Generalitat de Cataluña. Fuente: Wikipedia.

Las razones son de orden diverso. Pesa, en primer lugar, la manera de llegar a la presidencia. No era el candidato de Juntos por el Sí; ni había obtenido directamente los votos de la ciudadanía. Reunía méritos y disponibilidad, pero seguramente no más que otros posibles nombres alternativos. Por tanto, el día de su investidura Puigdemont lograba la potestas (la facultad legal de ejercer el poder), pero no tenía aún la auctoritas (es decir, la legitimación socialmente ganada y reconocida que añade un fuerte valor de índole moral a quien ejerce el poder y que es una condición indispensable del liderazgo).

Añadimos, además, que en la política la auctoritas se proyecta hacia fuera (ciudadanía) pero también hacia dentro (partido) y aquí, como es sabido, Artur Mas puede condicionar y limitar involuntariamente el hipotético liderazgo de Puigdemont. Y esto por dos razones conocidas. La primera es que Mas ya ha declarado que destinará todos sus esfuerzos personales a rehacer lo que significa CDC y todo lo que representa. Y, segundo, porque Mas también ha hecho notar que tras el acuerdo con la CUP quedaba absolutamente libre del compromiso que había hecho público de no volverse a presentar como presidente si se le dejaba terminar el proyecto político catalán.

Estos condicionantes van acompañados de otros relacionados con la composición del Gobierno que también pueden dificultar el liderazgo de Puigdemont. Mas presidió gobiernos bipartidistas de una única candidatura repetida a lo largo de los años (CiU), con la presencia de algún independiente. Puigdemont, en cambio, preside un gobierno de coalición con partidos que antes y después se han presentado como rivales por separado. De hecho, Juntos por el Sí fue una candidatura de carácter transversal formada excepcionalmente por CDC y ERC que también contaba con la participación de otros partidos. Esta transversalidad es bien patente en la composición del actual Gobierno, formado por consejeros de CDC, ERC y dos independientes. Como pudimos comprobar en los gobiernos tripartitos de la época de Maragall y Montilla, el liderazgo en los gobiernos de coalición es complicado, ya que todos los partidos representados quieren tener protagonismo y repercusión pública. El pacto, el acuerdo y el diálogo político se convierten muy relevantes, pero hacen más lentas las decisiones y su ejecución más inestable porque hay que armonizar las diferentes prioridades de cada socio. De este modo, la orientación del ejecutivo no siempre es plenamente controlada por el presidente, que deberá velar constantemente para reducir los disensos y las crisis internas y demostró una gran capacidad negociadora. Añadamos, además, que Puigdemont tiene como número dos de su gobierno Oriol Junqueras, presidente y líder máximo de ERC. Puigdemont deberá ejercer una autoridad presidencial con un liderazgo asimétrico en comparación con el ya consolidado de Junqueras. ¿Aceptarán Junqueras y los consejeros de su partido la subordinación al presidente? ¿Sabrá Puigdemont combinar el liderazgo presidencial que requiere su gobierno con el liderazgo compartido ligado al desarrollo del proceso? Son retos que se irán desvelando en los próximos meses.

Añadamos, por último, el carácter excepcional de la actual legislatura condicionada tanto por la naturaleza y magnitud del proyecto a lograr (la independencia), los plazos impuestos por las fuerzas que lo impulsan (dieciocho meses) y la inexperiencia, urgencias y radicalidad de la CUP, entidad política de naturaleza asamblearia donde los votos son claves para seguir adelante. Es este conjunto de factores lo que hace difícil -aunque no imposible- que Puigdemont, además de gobernar y presidir, tenga margen para llegar a desarrollar y consolidar un liderazgo propio. Al menos por ahora.

Àngel Castiñeira

(Artículo publicado en el diario ARA, 10 de marzo de 2016)

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¿Qué podemos esperar, de nuestros líderes?

El dibujante y guionista satírico Scott Adams presentaba en su célebre tira cómica de Dilbert del 31 de agosto una de esas escenas típicas entre dos altos directivos en el que el director ejecutivo le comenta a su jefe que le ha enviado un listado de enlaces y artículos recomendándole “las 10 cosas que todos los líderes deberían hacer”, o “los 9 hábitos de la gente exitosa” o -forzando la situación hasta el absurdo- los 17.429 trucos que hay que aprender para llegar a ser un buen líder. Como es fácil imaginar, el diálogo entre ellos no termina bien.

A veces se aprovecha el recurso mnemotécnico de sintetizar en una lista, una fórmula o un decálogo aquellos puntos que todos los líderes deberían reunir, practicar, aprender o tener en cuenta. Esta estrategia es arriesgada, porque presupone que Artur Mas, Pep Guardiola, Isidro Fainé, Joan Font, Mònica Terribas, Carmen Forcadell, Ada Colau o Lucía Caram desarrollarían aproximadamente las mismas funciones y competencias de liderazgo independientemente del contexto, la profesión, la organización o la problemática con la que interactúan. Si fuera cierto, estos líderes serían intercambiables. Ya se ve que no es así y que al liderazgo, para entenderlo y estudiarlo, hay que adjetivarlo y contextualizarlo.

El liderazgo político es diferente del liderazgo empresarial o educativo, por citar algunos ejemplos. Cada caso y cada situación requieren poner en juego conocimientos, habilidades y competencias diferentes. Igualmente, contextos diferentes piden liderazgos diferentes. No es lo mismo liderar en tiempos de paz (bonanza, estabilidad…) que en tiempos adversos (crisis, guerras, depresiones, conflictos…) o en tiempos de cambio (derivados de innovaciones, transformaciones…). A veces necesitamos jardineros cuidadosos que rieguen, poden y abonen las plantas del jardín. Por el contrario, a veces nos falta un paisajista que con el poder de una retroexcavadora modifique de raíz el diseño total del terreno y los árboles que había plantados.

A pesar de los argumentos que nos aconsejan desconfiar de los decálogos del buen líder à la Dilbert, también es cierto que algunos estudios e investigaciones empíricas han permitido detectar y destilar elementos básicos que son comunes a las tareas del liderazgo ya las funciones ejercidas por la mayoría de líderes. Por ejemplo, Wilfred Drath en The deep blue sea. Rethinking the source of leadership, establece tres macrofunciones de los liderazgos. Y el estudio de Robert Goffee y Gareth Jones Why should anyone be led by you ?: what it takes to be an authentic leader, parte de un perspectiva sobre el liderazgo basada en preguntar a una multitud de seguidores qué esperan de sus líderes o, aún mejor, por qué estarían dispuestos a dejarse liderar por otro. A partir de las aportaciones de estos autores surgen los siguientes puntos básicos:

1. Fijan la orientación: esto implica la articulación de una visión y un camino estratégico para alcanzar las metas propuestas, así como el marco de referencia adecuado para hacer frente a la tarea planteada.

2. Motivación y compromiso: consiguen crear y mantener la motivación necesaria y un alto compromiso de la gente con el objetivo propuesto. Esto representa saber unir y alinear los seguidores para que todos empujen en la misma dirección cuando aparecen obstáculos.

3. El reto adaptativo: deben ser capaces de hacer frente con eficacia a los retos adaptativos que aparecerán a lo largo del camino y asegurar la sostenibilidad de la organización a largo plazo. Esta capacidad de cambio debe permitir, en definitiva, acercarse a la consecución de los objetivos.

4. Aportar claridad y sentido: los líderes aportan claridad de significación, son potentísimos generadores de sentido, gente capaz de inspirar las vidas y los propósitos colectivos de los demás. El motor de la acción de la gente no son el incentivo externo o el beneficio que se pueda obtener, sino la respuesta que alguien les da a sus porqués fundamentales, a por qué hacemos lo que hacemos. La clave no radica en las decisiones sino en las creencias que motivan las decisiones. Sin la claridad de los porqués no hay liderazgo.

5. Pasión e ilusión: los propósitos deben ser alimentados con pasión e ilusión. Los líderes son como generadores eléctricos, trasladan gran cantidad de energía a la gente, y convierten tareas y vidas rutinarias en trascendentes. La gente necesita y espera enrampar con esta energía. Sin ella, el milagro del liderazgo no funciona.

6. El valor de la autenticidad: la clave relacional del seguimiento en el liderazgo no se entiende sin el valor de la autenticidad. Esto implica dotarse de un determinado estilo de vida y de actuación orientados por unos valores que, al ser practicados, dan coherencia personal. Esto quiere decir que no debe haber incongruencia entre lo que piensan, lo que dicen y lo que hacen.

7. Crear espíritu de grupo: finalmente, el último requisito nos conecta siempre con la dimensión más básica y primitiva del liderazgo: los líderes deben tener la capacidad de crear sentido de grupo, espíritu de comunidad. Son importantes aglutinadores y puentes que en deberían facilidad a todos el paso del yo al nosotros.

Àngel Castiñeira

(Artículo publicado en el diario ARA, 10 de septiembre de 2014)

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