Archivo de la categoria ‘Dimensiones del liderazgo’

Líderes y estados de ánimo

Publicado: 21 Mayo 2013 por

Pensemos por un momento en situaciones tales como el enfrentamiento entre Catalunya y España, los resultados del Barça, la situación laboral de mucha gente, los casos de corrupción o de espionaje, los recortes o los procesos de desahucio. Situaciones como estas tienen un importante impacto emocional en nuestras vidas y contribuyen a configurar un particular estado de ánimo que combina optimismo y pesimismo, euforia y decepción, irritación e indignación, etc.

Para entender una realidad colectiva, no basta con interpretar sus datos económicos o sociales; es preciso radiografiar también su estado de ánimo. Podemos tener unas condiciones materiales o unos resultados buenos y, en cambio, mantener un estado de ánimo negativo. Y, al revés, podemos estar pasando por situaciones socioeconómicas difíciles y, sin embargo, mantener un estado de ánimo positivo, esperanzado, proactivo.

Podemos captar los estados de ánimo en las conversaciones en que participamos, pues los actos comunicativos con frecuencia están impregnados emocionalmente. En las tertulias de la radio o la TV, o en el punto de arranque de una conversación informal, un buen observador es capaz de detectar elementos de un estado de ánimo.

cc Kheel Center, Cornell University

Determinadas personas pueden contribuir a modificar o a movilizar el estado de ánimo de los grupos hasta convertirlos en fuerzas históricas importantes. Modificando los estados de ánimo, modificamos también el horizonte de posibilidades de la gente (en sentido positivo o negativo). Liderar es también mantener o modificar un determinado estado de ánimo colectivo. Modificar un estado de ánimo significa lograr alterar el prejuicio emocional a partir del cual nos situamos en la realidad.

Es difícil conocer y modificar los estados de ánimo porque normalmente ni los elegimos ni los controlamos. Requiere saber desarrollar estrategias de distanciamiento entre la realidad y nuestro universo emocional y vital. Se trata de una capacidad bisituacional: hay que estar, sentir y visualizar el vínculo, comprenderlo, pero al mismo tiempo situarse fuera de él, en un estado de no afectación, sin activar nuestras habituales respuestas automáticas. Ello significa ocupar (y posteriormente trascender) el espacio intermedio entre los acontecimientos (la realidad) y nuestros automatismos vitales.

La fuerza emocional de los líderes es fundamental porque su estado de ánimo tiene un fuerte impacto en las personas. D. Goleman ha llegado a afirmar que la dimensión oculta pero decisiva de los líderes reside en la repercusión emocional de lo que dicen y hacen. Yo añadiría que también son importantes sus formas no verbales, su lenguaje corporal. A fin de cuentas, los líderes no son tan solo los gestores del significado (H. Gardner), sino que también son guías emocionales de los grupos; son auténticos imanes emocionales que atraen al público a su órbita emocional, canalizan las emociones colectivas y las convierten en positivas (o tóxicas), a veces sin hablar, a partir únicamente de hacer visible su actitud o reacción, su condición vital. Y ello es así porque los líderes marcan la pauta emocional de los colectivos y condicionan sus sesgos perceptivos. Por este motivo, tienen que saber elegir muy bien las señales emocionales que emiten y hacerlo sin fingir. El lenguaje oral, la recitación monótona de una declaración escrita, confeccionada previamente por otra persona (como hace a menudo Mariano Rajoy en sus ruedas de prensa), siempre resulta menos auténtico, menos creíble que las reacciones, expresiones y formas no verbales que capta nuestro radar emocional, nuestro sistema límbico abierto. El componente emocional del liderazgo, pues, puede inducir a crear un estado de ánimo colectivo determinante para conseguir o no un objetivo, así como las respuestas y el rendimiento de la gente.

Hoy sabemos, gracias al estudio de las neuronas espejo, que influimos constantemente en el estado cerebral de los demás. En el caso de los líderes, las emociones fluyen con una potencia especial, dominante, secuestrando el espacio emocional de los demás. Si ello es cierto, los líderes –es decir, los emisores emocionales más potentes– tienen que prepararse para ser los mejores gestores posibles de los estados cerebrales de los demás. Si sabemos que las emociones se contagian, que escapan a nuestro control y tienen un efecto reflejo en los demás, entonces la responsabilidad emocional de los líderes resulta fundamental. Ni pueden bajar la guardia emocional (a riesgo de generar desánimo) ni pueden provocar estados emocionales tóxicos o negativos. En el contexto catalán actual, nuestros líderes tienen que ayudar a la gente a contener la angustia emocional y a recuperarse. El líder amortiguador (de impactos emocionales negativos, como el menosprecio o el miedo), el líder recuperador (del estado de ánimo abatido o desanimado), el líder contenedor (de las dudas, incertidumbres y angustias de los demás) y el líder generador de climas emocionales positivos son claves en la actualidad. Los líderes españoles actuales (en el gobierno o en la oposición) han perdido su credibilidad como consecuencia de un doble síndrome. Padecen el DAC: el déficit de atención ciudadana (con los desahucios) y el déficit de atención catalana (con el derecho a decidir). Su distanciamiento emocional de los ciudadanos es un indicio claro de falta de inteligencia social. Si queremos que nuestros líderes catalanes no contraigan el mismo síndrome, tienen que cultivar la presencia y la sintonía. Han de mostrarse cercanos a la gente y conectar con su longitud de onda emocional.

Àngel Castiñeira

(Artículo publicado en Ara, 27 de marzo de 2013)

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El estado de ánimo colectivo

Publicado: 21 Mayo 2013 por

En ocasiones, determinados acontecimientos inesperados activan o desencadenan en nosotros una respuesta emocional automática. Puede tratarse de ser emociones positivas, negativas, reactivas… En estos casos, los acontecimientos siempre preceden a las emociones. Y, normalmente, estas emociones remiten o desaparecen al desaparecer los factores que las han provocado.

Sin embargo, la persistencia en el tiempo de algunos sucesos importantes activa la continuidad de las emociones. Cuando ello ocurre, cuando determinadas emociones permanecen temporalmente en las personas, estas emociones se transforman en estados de ánimo y pasan a formar parte de su marco de conducta. Un estado de ánimo representa la congelación o perpetuación temporal de una vivencia emocional. Robert E. Thayer lo define como un sentimiento de fondo que persiste en el tiempo. Percibimos emociones, pero vivimos en estados de ánimo. Tenemos emociones, pero los estados de ánimo nos tienen a nosotros y se avanzan a nosotros. Generalmente, no somos capaces de considerar aisladamente nuestros estados de ánimo, sino que solemos identificarlos, confundirlos o mezclarlos con la forma con que se nos presenta el mundo.

cc FRANCESC MELCION

Propiamente, los estados de ánimo son constitutivos de la existencia humana y favorecen o dificultan nuestras posibilidades de acción (nuestros objetivos e hitos) y nuestra manera de actuar. En otras palabras, los sentimientos y los estados de ánimo influyen y, en algunos casos, determinan los procesos de eficiencia cognitiva, nuestra elaboración de juicios, los procesos racionales de elección y los niveles de rendimiento que logramos en nuestras acciones. Existe una relación clara de influencia entre los estados emocionales, los estados de ánimo y la acción (o inacción). En cierto sentido, pues, el mundo es también para nosotros un estado de ánimo, una precondición vital desde donde levanta la cabeza nuestro espíritu. Cuando cambiamos de estado de ánimo, el mundo cambia con él. Y puesto que no existe realidad alguna al margen de los sujetos, puesto que la realidad es siempre una construcción social, los estados de ánimo contribuyen a definir cómo nos situamos ante la realidad, cómo la vivimos y cómo la vemos. No estamos diciendo que la realidad tenga que confundirse con nuestro estado de ánimo (como sucede en determinadas psicopatologías), sino que el estado de ánimo es como una llave de entrada (mitad emoción, mitad juicio) a la realidad. Los estados de ánimo tiñen nuestras vivencias, a veces algunas, a veces todas.

Por tanto, los estados de ánimo son una forma concreta de abrirse o de cerrarse al futuro, puesto que enmarcan nuestras conductas y acciones, y connotan nuestro horizonte de posibilidades. Un determinado estado de ánimo implica un particular (pre)juicio o predisposición ante la realidad, que hace que nos comportemos conforme a sus parámetros. Y así se genera un círculo vicioso: los hechos preceden a las emociones, las cuales –si aquellos persisten–, a su vez, generan estados de ánimo. Pero, una vez fijado un estado de ánimo, precede y condiciona nuestra conducta y actuación, a veces incluso al margen de la presencia de los hechos iniciales que lo generaron.

Hay estados de ánimo que aportan ventajas a las personas, mientras que otros son disfuncionales y generan sufrimiento en sus vidas y relaciones. La iniciativa, la creatividad, el emprendimiento, la innovación, la colaboración, la cooperación, la laboriosidad, o sus opuestos, dependen, en buena medida, de los estados de ánimo organizativos y colectivos.

Los estados de ánimo son virales; se contagian. La causa de este contagio está relacionada con nuestra condición comunitaria. Somos seres sociales, no lobos esteparios. La estructura emocional de nuestro sistema límbico –una región cerebral– está formada por un circuito abierto que depende de fuentes externas para su funcionamiento. Nuestra estabilidad emocional no es autónoma ni cerrada, sino que depende de las conexiones que establecemos con otras personas. Por ello, los individuos y los grupos condicionan el estado de ánimo de las personas de forma similar a como una madre tranquiliza a su hijo. Nuestra regulación límbica es interpersonal, es decir, tenemos un cerebro social que actúa como un auténtico radar emocional, y ello explica que las señales que emite otro puedan alterar nuestros niveles hormonales o nuestra actividad cardiovascular, por ejemplo. Disponemos de un sistema de circuitos basado en neuronas espejo que se activan para comprender e imitar las acciones observadas en los demás. Ello favorece nuestras capacidades cognitivas, emocionales y sociales. La constante interacción humana facilita el reflejo emocional, el cual genera una auténtica sopa emocional, una especie de contagio que favorece la compenetración o sincronía a largo plazo del estado de ánimo colectivo. Existen auténticas reacciones emocionales en cadena que todos conocemos muy bien, como por ejemplo la risa contagiosa. Nuestro circuito abierto capta la risa y automáticamente la imita. Por este motivo, una señal emocional potente, emitida a un colectivo, puede llegar a generar una reacción en cadena, e incluso un auténtico secuestro emocional, es decir, la conjunción instantánea de numerosos sistemas límbicos. Este encaje límbico es prerracional y es la forma de comunicación más directa y básica entre los humanos.

Los líderes conocen esta capacidad y saben utilizarla, y se convierten así en imanes emocionales. Los buenos líderes, además, están auscultando constantemente los estados de ánimo colectivos.

Àngel Castiñeira

(Artículo publicado en Ara, 26 de marzo de 2013)

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VII Jornada de reflexión y debate en Sant Benet (16)

Publicado: 15 Mayo 2013 por

Como cada semana, os ofrecemos un nuevo video de la VII Jornada de reflexión y debate en Sant Benet. En esta ocasión se trata de la conferencia de José Antonio Marina, filósofo y pensador comprometido con la educación. Una vez más, podéis seguir el vídeo de esta participación en ESADE.tv o en la propia web de la Catedra.

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De los Borja a Darth Vader

Publicado: 28 Febrero 2013 por

En la serie Els Borja que emitía TV3 uno de los personajes le comenta a otro que entre la muerte de un Papa y la elección del siguiente se producía “un vacío de liderazgo”. Esto es lo que ocurre cuando proyectamos en el pasado nuestras concepciones: que no resulta creíble oír aquella gente hablar de liderazgo. Pero esto no quiere decir que quien esté preocupado hoy por el liderazgo no se pueda acercar con provecho a los clásicos.

La antigua religión del maniqueísmo presentaba una división primordial del mundo entre dos principios, el bien y el mal, que a su vez dualizaban nuestras vidas. El maniqueísmo negaba la responsabilidad humana por los males cometidos, porque creía que no eran producto de la libre voluntad sino del dominio del principio del mal en nuestras vidas.

El maniqueísmo fue combatido por el cristianismo, pero la estructura básica de esta doctrina ha perdurado en nuestra cultura, la podemos ver patente en muchos guiones cinematográficos de Hollywood. En estas historias el bien lucha contra el mal y ambos son diferenciables, como dos posiciones extremas. Este esquema simple ha contribuido a fortalecer el supuesto de que los (líderes) buenos sólo pueden hacer el bien, y los (líderes) malos están condenados a hacer el mal, porque bondad y maldad dependen de principios diferentes.

La dinámica del liderazgo nos enseña que el mal no está ahí fuera, sino que todos tenemos nuestros demonios interiores. Luces y sombras, humildad y vanidad, sencillez y arrogancia son parejas de contrarios que nos acompañan en nuestra vida. La frontera entre el bien y el mal es difusa y solemos bordearla en muchas decisiones y acciones.

George Lucas trasladó a la pantalla, a través de la saga Star wars, esta ambigüedad entre el bien y el mal, y rompió el viejo esquema maniqueo. En sus películas, los personajes Jedi son guerreros espirituales conectados a la Fuerza, un poder omnipresente en el universo que les permite disponer de unas habilidades únicas. Los poseedores de la fuerza pueden aprovecharla para transformar la realidad. Pero a diferencia del maniqueísmo, la misma fuerza contiene en su seno dos lados: el luminoso y el oscuro. Cada uno de ellos ofrece habilidades diferentes, pero el lado oscuro -que conduce a la muerte- es más rápido de alcanzar e incontrolable, y es más adictivo, desfigura la fisonomía de su cuerpo, como es el caso del personaje de Darth Vader. El paso de un lado a otro tiene que ver con la conciencia de los límites por parte de los Jedi.

La película-saga de Lucas sigue la vida y transformación del niño Anakin Skywalker: comienza cuando es pequeño, con la introducción a la fuerza, continúa ya de joven, con la conversión en Jedi y el aprendizaje del ejercicio del lado luminoso, y llega finalmente a su caída en el lado oscuro, que lo transforma, de adulto, en Darth Vader. Anakin llegará a ser primero un caballero Jedi y un héroe de guerra. Pero el reconocimiento de los demás, las expectativas depositadas en él y su gran autoconfianza harán que sea cada vez más arrogante, hasta derivar hacia el lado oscuro. El paso del buen liderazgo al mal liderazgo es justamente eso: una deriva, a menudo sutil e imperceptible, que nos acaba transformando. Y la transformación de los líderes (empresariales, políticos, sociales, deportivos…) no proviene sobre todo de sus fracasos, sino de la mala digestión de sus éxitos.

David Owen explora en un libro las enfermedades de los dirigentes mundiales de los últimos cien años y detecta un síndrome que a menudo les afecta: la hybris. En la Grecia antigua, la hybris caracterizaba el pecado de desmesura de los héroes y, en general, de los hombres. Era un acto de intemperancia y una demostración de soberbia por el que un personaje poderoso, hinchado de orgullo, trataba a los demás con insolencia y desprecio. El recorrido clásico de la hybris pasaba por los cinco estadios siguientes: éxito, gloria, alteración de la conducta (hybris), error y némesis.

Owen señala estos rasgos erróneos característicos de los líderes afectados por la hybris: 1) Persistencia en una acción demostrablemente inviable y contraproducente y rechazo de todo consejo. 2) Incapacidad para cambiar de dirección y admitir que se ha cometido un error. 3) Modificación de las facultades cognitivas. Hipomanías: euforia, autoconfianza desbordante, infalibilidad. 4) Embriaguez del poder y de orgullo. 5) Megalomanía.

En la tragedia griega, la arrogancia y la desmesura condenaban los líderes a pasar del éxito y la gloria al castigo de la cólera de Némesis, la diosa de la venganza y la justicia retributiva. El castigo tenía como efecto devolver al individuo a los límites rebasados. Herodoto decía: “La divinidad fulmina con sus rayos los seres que sobresalen demasiado, sin permitir que se jacten de su condición. La divinidad tiende a abatir todo lo que sobresale en exceso”. Y el mismo castigo lo podemos leer en Eurípides: “Aquel a quien quieren destruir, los dioses primero lo vuelven loco”. La hybris como falta, como violencia ebria de los poderosos castigada por Némesis, nos ayuda a entender la moral de la acción de los buenos líderes como una moral de la mesura, la moderación y la sobriedad, la mesura en todas las cosas, el nada en exceso, la conciencia del límite y de nuestro lugar en la tierra, sin perder nunca el mundo de vista. Quizás no veremos los clásicos hablar de liderazgo. Pero comprender mejor qué significa la hybris, por ejemplo, nos ayudará a entender mejor los márgenes del liderazgo de hoy.

Àngel Castiñeira y Josep M. Lozano

(Articulo publicado en La Vanguardia,  22 de febrero de 2013)

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