Archivo de la categoria ‘Dimensiones del liderazgo’

El liderazgo empresarial: una perspectiva desde RRHH

Os hacemos llegar la entrevista que Great Place to Work® realizó a Ricard Serlavós, profesor del Departamento de Personas y Organización de ESADE.

En esta entrevista Ricard Serlavós nos explica las competencias fundamentales de los líderes del futuro, la importancia del liderazgo en los procesos de transformación cultural, la falta de líderes en las compañías, las políticas de conciliación que se han de llevar a cabo y la evolución de la gestión de las personas en las empresas.

Podéis leer la entrevista completa aquí.

Entrevista a Ricard Serlavós Serra, Great Place to Work®  (15 de mayo de 2015)

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Líder a medida. Calor y presión: Cómo aplicarlos en tu equipo

Àngel Castiñeira, director de la Càtedra de LiderazgoS y Governanza democrática de ESADE es entrevistado en el periódico EXPANSION por la periodista Alejandra Velázquez.

En esta entrevista Àngel Castiñeira nos explica porqué el rol de un líder es adaptar la presión, la motivación y el tiempo de entrega para cada colaborador.

Puedes leer la entrevista completa aquí

Velázquez, Alejandra  (2015) Líder a Medida, Expansión (Estrategias, 27/03 a 9/04/2015)

 

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VIII Jornada de reflexión y debate en Sant Benet (y 18): Eugènia Bieto

Para terminar esta serie de publicaciones sobre los contenidos de la VIII Jornada de reflexión y debate en Sant Benet, os ofrecemos el vídeo de clausura de Eugenia Bieto, directora general de ESADE. Este vídeo recoge las conclusiones de los diversos temas desarrollados durante la jornada en el ámbito de la iniciativa emprendedora.

Puedes consultar el vídeo en ESADE.tv o en la propia web de la Cátedra

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¿Qué podemos esperar, de nuestros líderes?

El dibujante y guionista satírico Scott Adams presentaba en su célebre tira cómica de Dilbert del 31 de agosto una de esas escenas típicas entre dos altos directivos en el que el director ejecutivo le comenta a su jefe que le ha enviado un listado de enlaces y artículos recomendándole “las 10 cosas que todos los líderes deberían hacer”, o “los 9 hábitos de la gente exitosa” o -forzando la situación hasta el absurdo- los 17.429 trucos que hay que aprender para llegar a ser un buen líder. Como es fácil imaginar, el diálogo entre ellos no termina bien.

A veces se aprovecha el recurso mnemotécnico de sintetizar en una lista, una fórmula o un decálogo aquellos puntos que todos los líderes deberían reunir, practicar, aprender o tener en cuenta. Esta estrategia es arriesgada, porque presupone que Artur Mas, Pep Guardiola, Isidro Fainé, Joan Font, Mònica Terribas, Carmen Forcadell, Ada Colau o Lucía Caram desarrollarían aproximadamente las mismas funciones y competencias de liderazgo independientemente del contexto, la profesión, la organización o la problemática con la que interactúan. Si fuera cierto, estos líderes serían intercambiables. Ya se ve que no es así y que al liderazgo, para entenderlo y estudiarlo, hay que adjetivarlo y contextualizarlo.

El liderazgo político es diferente del liderazgo empresarial o educativo, por citar algunos ejemplos. Cada caso y cada situación requieren poner en juego conocimientos, habilidades y competencias diferentes. Igualmente, contextos diferentes piden liderazgos diferentes. No es lo mismo liderar en tiempos de paz (bonanza, estabilidad…) que en tiempos adversos (crisis, guerras, depresiones, conflictos…) o en tiempos de cambio (derivados de innovaciones, transformaciones…). A veces necesitamos jardineros cuidadosos que rieguen, poden y abonen las plantas del jardín. Por el contrario, a veces nos falta un paisajista que con el poder de una retroexcavadora modifique de raíz el diseño total del terreno y los árboles que había plantados.

A pesar de los argumentos que nos aconsejan desconfiar de los decálogos del buen líder à la Dilbert, también es cierto que algunos estudios e investigaciones empíricas han permitido detectar y destilar elementos básicos que son comunes a las tareas del liderazgo ya las funciones ejercidas por la mayoría de líderes. Por ejemplo, Wilfred Drath en The deep blue sea. Rethinking the source of leadership, establece tres macrofunciones de los liderazgos. Y el estudio de Robert Goffee y Gareth Jones Why should anyone be led by you ?: what it takes to be an authentic leader, parte de un perspectiva sobre el liderazgo basada en preguntar a una multitud de seguidores qué esperan de sus líderes o, aún mejor, por qué estarían dispuestos a dejarse liderar por otro. A partir de las aportaciones de estos autores surgen los siguientes puntos básicos:

1. Fijan la orientación: esto implica la articulación de una visión y un camino estratégico para alcanzar las metas propuestas, así como el marco de referencia adecuado para hacer frente a la tarea planteada.

2. Motivación y compromiso: consiguen crear y mantener la motivación necesaria y un alto compromiso de la gente con el objetivo propuesto. Esto representa saber unir y alinear los seguidores para que todos empujen en la misma dirección cuando aparecen obstáculos.

3. El reto adaptativo: deben ser capaces de hacer frente con eficacia a los retos adaptativos que aparecerán a lo largo del camino y asegurar la sostenibilidad de la organización a largo plazo. Esta capacidad de cambio debe permitir, en definitiva, acercarse a la consecución de los objetivos.

4. Aportar claridad y sentido: los líderes aportan claridad de significación, son potentísimos generadores de sentido, gente capaz de inspirar las vidas y los propósitos colectivos de los demás. El motor de la acción de la gente no son el incentivo externo o el beneficio que se pueda obtener, sino la respuesta que alguien les da a sus porqués fundamentales, a por qué hacemos lo que hacemos. La clave no radica en las decisiones sino en las creencias que motivan las decisiones. Sin la claridad de los porqués no hay liderazgo.

5. Pasión e ilusión: los propósitos deben ser alimentados con pasión e ilusión. Los líderes son como generadores eléctricos, trasladan gran cantidad de energía a la gente, y convierten tareas y vidas rutinarias en trascendentes. La gente necesita y espera enrampar con esta energía. Sin ella, el milagro del liderazgo no funciona.

6. El valor de la autenticidad: la clave relacional del seguimiento en el liderazgo no se entiende sin el valor de la autenticidad. Esto implica dotarse de un determinado estilo de vida y de actuación orientados por unos valores que, al ser practicados, dan coherencia personal. Esto quiere decir que no debe haber incongruencia entre lo que piensan, lo que dicen y lo que hacen.

7. Crear espíritu de grupo: finalmente, el último requisito nos conecta siempre con la dimensión más básica y primitiva del liderazgo: los líderes deben tener la capacidad de crear sentido de grupo, espíritu de comunidad. Son importantes aglutinadores y puentes que en deberían facilidad a todos el paso del yo al nosotros.

Àngel Castiñeira

(Artículo publicado en el diario ARA, 10 de septiembre de 2014)

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