Archivo de la categoria ‘Concepciones del liderazgo’

Valores en una sociedad pluralista

Hoy en día, si no hablas a menudo de valores (y, sobre todo, de su crisis) no eres nadie. Sería conveniente empezar a reconocer que es imposible hablar de valores hablando sólo de valores, o mirando definiciones en el diccionario. Los valores remiten a formas de vida: sólo entenderemos los valores atendiendo a las formas de vida que amparan, y no a qué dice el diccionario. Sólo así podremos decir que los valores enmarcan, orientan y potencian nuestra propia vida.

cc IGNOT

Vivimos en un contexto de cambio, innovación, movilidad e interdependencia. Nuestras coordenadas se han vuelto blandas como los relojes de Dalí. Nuestro tiempo ha dejado de ser analógico y ha pasado a ser digital. Nuestra atención se ha dispersado en varias pantallas a la vez. Y, claro, al final ya no sabemos dónde estamos. Transmitir valores es transmitir formas de vida (maneras de hacer, maneras de sentir y de interpretar, maneras de ver y de vivir). Pero que los valores sitúen y orienten no quiere decir que nos tengamos que dedicar a enunciarlos y repetirlos. Lo que nos permitirá situarnos y orientarnos en el mundo creíblemente es nuestra calidad personal, que es la que acoge y engendra valores. Por ello, formar en valores hoy significa favorecer una experiencia de crecimiento personal en calidad humana.

Antes, nuestro compromiso y nuestra responsabilidad consistían en la aceptación o el rechazo de un paquete normativo que la sociedad y sus instituciones nos presentaban en nombre de unos valores, que nos daban identidad. Hoy nuestro compromiso y responsabilidad consisten en ir recreando y discerniendo formas de vida desde nuestra libertad responsable, desde la cual nos identificamos y con la que identificamos nuestros valores de referencia. Por ello, en el contexto actual, la pregunta clave no es qué valores se deben transmitir, sino cómo se aprenden los valores. Debemos pasar de centrarnos sólo en la transferencia de contenidos a la generación de procesos de crecimiento y maduración. Y estos procesos no pueden ser sólo de socialización, sino que deben ser también de personalización.

Más que crisis de valores, pues, lo que hay es una pluralización de los valores, que ya no se sostienen en la fuerza, el poder, la autoridad, la jerarquía o la tradición. Esta pluralización es lo que es vivido subjetivamente como crisis, sobre todo por parte de quienes identifican los valores con un paquete normativo rígido y cerrado. Un cierto pluralismo ha pasado a ser el marco de referencia de la configuración de los valores personales y sociales en nuestras democracias avanzadas. Pero el pluralismo no consiste en la mera coexistencia de personas que viven y ven la vida de diferentes maneras, sino que –para bien o para mal– es un hecho que se ha convertido en valor y en un valor supremo: el valor que ordena la diversidad de valores. El valor del pluralismo (y otros valores procedimentales) es el valor que podemos compartir cuando reconocemos que no compartimos o no estamos obligados a compartir todos los valores sustantivos.

Como hemos mostrado en el libro Valores blandos en tiempos duros, el pluralismo es un factor que favorece el proceso de individualización, porque por sí mismo cuestiona la absolutización de la validez de cualquier patrón de vida normativo. Pero no necesariamente favorece un proceso de personalización. Por eso el pluralismo pone también a prueba nuestra autenticidad, porque nos interpela a ser coherentes con los valores elegidos y con el estilo de vida que deriva de ellos. Pone a prueba la calidad de los valores elegidos y la calidad de los sujetos que los formulan. Es decir, pone a prueba la calidad de nuestro proyecto de vida.

Evidentemente, podemos evitar hacer frente al reto del pluralismo en los valores por medio de sucedáneos. Mencionamos tres. El pragmatismo de ir tirando, el cinismo de quien circula a toda velocidad del pluralismo al todo vale, o el fundamentalismo de quien en lugar de encontrar su lugar en el mundo querría que todo el mundo fuera como su lugar. ¿Qué querrá decir, pues, ser una persona moralmente educada en una sociedad pluralista? Como mínimo se debe tener en cuenta la integración vivida entre la formación de la personalidad; la capacidad de aprender, socializarse y de relacionarse; el desarrollo de la sensibilidad la capacidad de comprender la existencia; la apertura a la dimensión reflexiva y contemplativa y la  disponibilidad al silencioy el arraigo interior.

Y aquí “tener en cuenta” significa trabajar y desarrollar estos ámbitos vitales. Después de todo, lo que concreta cuál es nuestro lugar en el mundo es nuestro proyecto de vida, que es lo que da sentido y contenido a los valores  que proclamamos. Porque vivir no es navegar mentalmente entre posibilidades ni deleitarse en el disfrute emocional, sino arriesgarse a dar forma a alguna posibilidad. Tal vez incierta, aunque sea por el simple hecho de que podría haber otras. Pero alguna debe haber, si no queremos pasar por la vida sin que la vida pase por nosotros.  Y hay que decir que lo que define y da calidad a un proyecto son los valores que asumimos como propios y con los que nos identificamos. Un proyecto es más –¡mucho más!– que tener objetivos y estrategias.

Un proyecto da respuesta, simultáneamente, a dos preguntas: ¿en qué mundo quiero vivir? y ¿cómo quiero vivir en el mundo? Una respuesta que debe ser necesariamente personal, pero que sólo se puede construir en diálogo con los demás y mediante compromisos compartidos.

Àngel Castiñeira y Josep M. Lozano

(Articulo publicado en La Vanguardia, 4 de enero de 2013)

Concepciones del liderazgo, Liderazgo adaptativo, Liderazgo, valores y calidad humana | , , , , , , , 1 Comentario Permalink

Liderazgo o management?

Un debate recurrente en la literatura sobre el liderazgo es la conveniencia o no de distinguirlo del management. Liderar y dirigir deben entenderse como sinónimos o como parte de un mismo todo? O al contrario, son dos conceptos que hay que diferenciar, tanto conceptualmente como en la propia praxis?

John Kotter

Hoy os presentamos un texto de John Kotter, profesor emérito de la Harvard Business School y CIO de Kotter International. El texto apareció hace pocos días en el blog de la Harvard Business Review y se titula Management Is (Still) Not Leadership.

“[...] Unless we recognize that we’re not talking about management when we speak of leadership, all we will try to do when we do need more leadership is work harder to manage. At a certain point, we end up with over-managed and under-led organizations, which are increasingly vulnerable in a fast-moving world. [...]“

Concepciones del liderazgo | Deja un comentario Permalink

El poliedro del liderazgo

El próximo lunes 10 de diciembre de 2012, a las 19 h, la Cátedra LiderazgoS y Gobernanza Democrática de ESADE organizará una mesa redonda sobre LIDERAZGO Y VALORES con motivo de la publicación del libro El poliedre del lideratge (Editorial Barcino) y su traducción al castellano, El poliedro del Liderazgo (Editorial Libros de Cabecera), escrito por Àngel Castiñeira y Josep M. Lozano.

Aparte de los autores del libro, también participarán en el acto: Artur Carulla, Rafael Nadal, Irene Rigau, Joan Rigol y Mònica Terribas.

Introducirán el acto la directora general de ESADE, Eugenia Bieto, junto con Carles Duarte (Fundación Luis Carulla) y Paco López (Libros de Cabecera).

El acto se celebrará en el Auditorio de ESADEFORUM del edificio 1 del Campus Barcelona-Pedralbes de ESADE (Av. de Pedralbes, 60-62), y comenzará puntualmente a las 19 h.

Para confirmar la asistencia, es necesario enviar un mensaje a catlideratges@esade.edu.

Concepciones del liderazgo, Dimensiones del liderazgo, Formación del liderazgo, La acción reflexiva del liderazgo, Liderazgo, valores y calidad humana | , , , , Deja un comentario Permalink

Cuatro maneras de ejercer el liderazgo hoy (1)

El liderazgo tiene que ver con la conducción del futuro. Es necesario asociar la reflexión sobre el liderazgo a entornos de adaptación y procesos de cambio, al aprendizaje de nuevos métodos y conductas, sobre todo cuando existe el peligro (para los países, las organizaciones y la sociedad) de caer prisioneros del sistema establecido.

Al final de la Segunda Guerra Mundial, Winston Churchill reconocía: “Estamos modelando el mundo más deprisa de lo que podemos cambiar nosotros, y estamos aplicando al presente los hábitos del pasado.” Y, más recientemente, Peter Senge, profesor del MIT, afirmaba: “Acaso, por vez primera en la historia, la humanidad ha sido capaz de crear mucha más información de la que puede absorber, fomentar más interdependencia de la que nadie puede gestionar y acelerar los cambios a un ritmo que difícilmente podemos seguir.” Churchill y Senge, en contextos muy distintos, diagnostican bien las razones por las que es necesario el liderazgo. En contextos de innovación acelerada, es preciso gestionar gradualmente nuestra adaptación al cambio; hay que crear y aplicar nuevos hábitos de conducta, y comprender y orientar la direccionalidad del cambio mismo. Ello requiere acabar con el conformismo, convertirse en impulsores del cambio, ver las cosas de otra forma y disponer de personas precursoras, que abran caminos inéditos, capaces de avanzarse a su tiempo.

Las respuestas posibles ante dicha situación son cuatro: resiliencia, adaptación, anticipación o transformación. En este primer artículo, desarrollaré las dos primeras.

Sir Winston Leonard Spencer-Churchill

Resiliencia. Existe una forma positiva de resistencia personal, colectiva y organizativa que va ligada a nuestra manera de interaccionar con las amenazas del contexto. A veces, el contexto puede ser recesivo, hostil o negativo. En estos casos, resistir implica desarrollar una actitud que no teme afrontar las adversidades, que no acepta la resignación y que no se hunde ante los ataques. Vinculamos esta actitud con el valor de la resiliencia. Nos referimos a la capacidad de mantener la consistencia, de superar la destrucción o de preservar la voluntad de ser. La resistencia puede ser una manera loable de manifestar la seguridad en nosotros mismos, la capacidad de superación o de hacer frente a la frustración. En determinadas circunstancias, resistir ya es vencer, es demostrar la fortaleza interna, la determinación, la firme convicción de perseverar. Podemos relacionar esta forma positiva de resistencia con el liderazgo resiliente. Este liderazgo implica disponer de recursos para hacer frente al conformismo, al desánimo y a la dimisión, y ser capaces de forjar un comportamiento vital positivo pese a la dificultad de las circunstancias.

Sin resistencia ni voluntad de ser, no hay futuro. Pero únicamente con resistencia tampoco hay futuro. También hay que incorporar a nuestra acción una orientación creativa que nos abra al futuro, que no viva exclusivamente del pasado, que aporte esperanza sobre el devenir. El resistencialismo, el mero hecho de aguantar, puede conducirnos a la obsolescencia. Esta es la consecuencia de aceptar que somos prisioneros de nuestros viejos paradigmas o de no querer salir de nuestra antigua “zona de confort”. A diferencia de lo que se dice a menudo, el resistencialismo no tiene su origen en la aversión al cambio, sino en la aversión a las posibles pérdidas personales originadas por este cambio: pérdida de estatus y de estabilidad, pérdida de sentido vital y de control, pérdida de conocimiento, pérdida del mapa de orientación, pérdida de identidad, etc. En la actitud resistencial, pues, no debemos confundir la voluntad de superación ante la adversidad con el conservadorismo o el inmovilismo frente a toda nueva forma de cambio.

Adaptación. En determinadas circunstancias, la adaptación, aunque sea reactiva, puede asegurarnos la supervivencia y un cierto conocimiento del contexto, porque se basa en la voluntad de interaccionar con la (nueva) realidad. En el momento adaptativo, nos enfrentamos a un desafío que jamás habíamos conocido antes y para el cual no tenemos respuestas. Son situaciones complejas e inciertas que nos obligan a modificar, primero, nuestros modelos mentales. La conducta adaptativa, pues, no modifica el contexto, ni lo pretende, sino que aspira solo a adecuar mínimamente sus pautas de comportamiento y las estructuras organizativas al nuevo statu quo. Es una manera hábil de acoplarse al presente evitando riesgos, tanto por defecto (llegar tarde) como por exceso (llegar demasiado temprano). Aceptamos cambiar nosotros (un poco), pero no intentamos ni aspiramos a cambiar el contexto. El contexto es una variable que nos supera, en la que nos hallamos y que nos conforma. La virtud de la conducta adaptativa, en comparación con el resistencialismo, es detectar y reconocer que el contexto ha cambiado. La adaptación implica una conexión atenta a los pequeños cambios de la realidad. Algunos autores, como Ronald Heifetz, han llegado a sugerir la idoneidad de un liderazgo adaptativo para tiempo de crisis. La tarea fundamental de este modelo de liderazgo no consistiría tanto en modificar la realidad como en contribuir a modificar la conciencia, la perspectiva y las actitudes de quienes sufren la crisis; sobre todo porque las personas son parte esencial del problema y también de la solución. El liderazgo adaptativo no aspira a cambiar la realidad, sino que empieza por intentar cambiar la mentalidad de las personas y sus capacidades.

Àngel Castiñeira

(Artículo publicado en el diario ARA, 11 de agosto de 2012)

Concepciones del liderazgo, Dimensiones del liderazgo | , , , , , , Deja un comentario Permalink