Archivo del Diciembre, 2013

La trampa de la resignación

Útimament he podido asistir como invitado a diversos foros públicos formados por directivos de empresas y también por responsables de centros educativos, centros sanitarios y entidades del tercer sector. Siempre que puedo acepto con agrado estas invitaciones y tomo notas, sobre todo de los diálogos y las aportaciones de los asistentes. En mi caso, es una ocasión excepcional para aprender de los demás y para tomar el pulso de su estado de ánimo y del momento que viven sus organizaciones.

Los temas comunes sobre los que reflexionan actualmente estas entidades son la calidad y competencia de su liderazgo, la necesidad de renovar su compromiso institucional y, en algunos casos, la previsión de un relevo generacional que no suele ser fácil.

En el diálogo con los diversos participantes se ha ido repitiendo una misma cuestión que me ha inquietado sin saber inicialmente por qué, hasta que me he dado cuenta de que la razón era doble: primero, porque es transversal y generalizada en la mayoría de públicos y, segundo, porque sirve de coartada para justificar una inacción resignada o, si lo prefieren, una resignación que deriva en inactividad.

La cuestión es ésta: ¿cómo quieren que nos comprometamos y asumamos tareas de liderazgo si apenas podemos llegar a fin de mes y la crisis reduce de manera considerable nuestras oportunidades vitales? La pregunta, sin saber muy bien por qué, me ha ido resonando día tras día hasta que finalmente me activado un circuito neuronal que tenía dormido desde 2008. En efecto, durante un buen número de años correspondientes a la época loca de la construcción, la bolsa y las finanzas, muchos de los jóvenes que formaba en liderazgo acababan formulándome esta otra cuestión: ¿cómo quieren que nos comprometamos y asumamos tareas de liderazgo si lo tenemos todo sentenciado: autonomía, libertades, democracia, estado del bienestar pertenencia a la Unión Europea, prosperidad…? Rebelarnos, ¿contra qué ? ¿Qué trinchera, qué bandera hemos de defender? Protagonistas, ¿de qué? Responsabilizarnos, ¿de qué?

No puedo asegurar que ambas preguntas, la de antes de 2008 y la de ahora, las hayan formulado las mismas personas, pero en ambos casos la ausencia de compromiso y la imposibilidad del liderazgo se justifican por factores o razones de contexto, externos a la persona. Si el contexto es favorable, ¿por qué comprometerse? Y si el contexto es muy malo, ¿como nos hemos de comprometer con el chaparrón que nos está cayendo?

No creo que sean excusas de mal pagador, claro, porque la gente necesita un incentivo externo positivo, desafiante y potente que la movilice, y a menudo este incentivo, con el ruido de fondo y la intoxicación, no sabemos encontrarlo o nadie nos lo sabe transmitir. El compromiso y el liderazgo funcionan muchas veces por contagio, por un efecto llamada, cuando a nuestro alrededor hay gente con energía tractora, una fortaleza que empuja y aglutina la gente en un objetivo común. A menudo añoramos, buscamos y esperamos enchufar a esta fuente de energía que nos enrampa y nos arrastra.

Pero este tipo de inacción resignada creo que a veces también responde a una carencia interna nuestra, personal, derivada de la ausencia de autocentramiento (o conciencia plena) y de no trabajar lo suficiente los propósitos de nuestra acción profesional, comunitaria y social. El efecto llamada es externo y no siempre puede suplir la generación de una especie de fuego interior que nos conecte con nuestra vocación y nuestras competencias directivas, educativas, sanitarias o sociales. No son tiempos de resignación sino tiempo de transformación. Y, como decía el clásico, no hay error más grande que el de quien no hizo nada porque creía que sólo podía hacer algo.

Àngel Castiñeira

(Articulo publicado en el diario Ara,  10 de noviembre de 2013)

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Mandela como líder

Para muchos, Nelson Mandela ha sido uno de los grandes líderes del último siglo. Se trata de un claro ejemplo de que se puede ser enormemente eficaz y, a la vez, una persona enraizada en profundos valores y compromisos que pueden dar no solo sentido a una vida en concreto sino modificar sociedades enteras por el bien del conjunto de sus miembros.

Hay muchas facetas de la vida de Mandela como líder que se podrían resaltar: gran visión política, inteligencia, capacidad negociadora… Sin embargo, me gustaría centrarme en aquello que, a mi modo de ver, es lo nuclear: ¿de dónde obtuvo la energía vital para ser constantemente fiel a sí mismo y a su lucha por los derechos esenciales de las personas incluso en las peores circunstancias y ante situaciones de evidente fracaso?

Es muy difícil entender el comportamiento de Mandela sin conocer algo de su vida en la prisión, esos 27 años que lo transformaron y al tiempo lo enraizaron en las convicciones relacionadas con lo que de pequeño vivió: el trato discriminatorio, la violencia física, la vejación constante…

Recuerdo un dato de su autobiografía (El largo camino hacia la libertad) especialmente duro. Los presos de Robben Island estaban clasificados en diversos niveles, básicamente en función de cuan colaboradores eran con el sistema y los jefes del centro penitenciario.
Mandela, evidentemente, estaba en el peor de los niveles, y eso hacía que tuviera muy pocos derechos. Entre ellos, solo media hora de visita cada seis meses y el derecho a recibir y escribir únicamente dos cartas al año, en las que no podía mencionar nunca la política ni asuntos de actualidad.
No fueron ni una ni dos las ocasiones en las que después de meses de espera para ver a su familia esos 30 minutos le comunicaban el día anterior, sin causa justificada, que se había anulado la visita.

Imagínense cómo debería sentirse en aquellos días Mandela, con la perspectiva de que su encarcelamiento sería de por vida. Sin embargo, salió de la prisión, el 11 de febrero de 1990, sin deseo de venganza, sin resentimiento, predispuesto al perdón y a mirar hacia adelante e impulsar un proyecto ilusionante, compartido también por aquellos que habían sido hasta entonces sus enemigos y sus carceleros.

Vuelvo a hacerme la pregunta para mí fundamental: ¿de dónde obtenía Mandela la energía y la vitalidad para alimentar constantemente esa manera de ser y de hacer? En la teoría sobre el liderazgo es difícil encontrar factores explicativos.

Es frecuente hablar de estilos de liderazgo, de factores situacionales, de trazos de la personalidad y el carácter, pero poco de convicciones profundas, de calidad humana… o de la vida interior del líder. Pero sin esas cuestiones es difícil dar respuesta a esta pregunta central.

Tengo la convicción de que su experiencia vital de conexión, cercanía y amor por los suyos es el factor explicativo clave de su capacidad de identificarse con sus compañeros y sus aliados. Pero poco a poco la identificación y amor por los otros se expande. Esos otros ya no son solamente los xhosa, su etnia natal, o los compañeros del Congreso Nacional Africano (CNA), sino que son cada vez más y más numerosos pese a las horribles condiciones de su vida.

Es un proceso progresivo: primero es el amor natural por lo propio, lo vivido en familia, en el colegio y con los amigos; una segunda expansión se da en la universidad, en Johannesburgo y en su militancia política en el CNA. Pero sigue quedando lo más difícil: incluir en el otros a sus enemigos y maltratadores. La incorporación de ellos a su proyecto nace de su experiencia del perdón. Una experiencia que él vive como liberadora, no como una imposición, y que puede tener su origen en el aprecio de Mandela por la parte más humana de los que en aquel momento eran sus enemigos.

Tal vez eso surgió del estudio de la poesía y las tradiciones de los afrikáners, inicialmente con el objetivo de poderlos combatir mejor. Y probablemente esta actitud tenga relación con la curiosidad intelectual de Mandela, con el rigor de su pensamiento y con su compromiso. Lo que le llevó a conocer más a sus rivales para servir mejor a los suyos acabó siendo un aprecio también por los diferentes y los enemigos. En definitiva, la clave es el hábito de identificarse y vincularse afectivamente con los otros. Y para Mandela eso fue posible porque lo trabajó desde la niñez.

En mi opinión, es la profunda calidad humana, basada en una rica vida interior junto con otras competencias y conocimientos, lo que hace que Mandela haya sido uno de los mejores líderes de los últimos cien años. No ha sido perfecto -su vida tiene zonas oscuras, como sus relaciones familiares- y no es bueno hacer de él un ídolo, pero sí es un gran referente que nos debe inspirar a todos.

Carlos Losada

(Artículo publicado en El Periódico de Catalunya, 7 de diciembre de 2013)

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Discursos que han hecho historia: ¿Es un crimen que un ciudadano de los Estados Unidos pueda votar?

En 1873, Susan B. Anthony pronunció un discurso que llevaba por título Is it a crime for a citizien of the United States to vote? Àngels Valls, colaboradora académica del Departamento de Dirección de Personas y Organitzación de ESADE, lo comenta en esta nueva entrega de la serie Discursos que han hecho historia del diario Cinco Días.

UNA OLIGARQUIA DEL SEXO, ECONÓMICAMENTE IRRACIONAL

Susan B. Anthony es una de esas contadas personas que han tenido la capacidad de ver y, sobre todo, comunicar con valentía las incoherencias e injusticias que se instalan en nuestra sociedad y que, como si obedecieran a un orden natural de las cosas, se mimetizan, se dan por hechas simplemente porque “siempre ha sido así”. Hay personas que con su ejemplo y sus palabras parecen tener la capacidad de abrir los ojos al resto. No se trata, como en la fábula del Rey Desnudo, de poner palabras a lo que todo el mundo ve pero que nadie se atreve a decir. Se trata de hacer evidentes nuevos paradigmas. Susan B. Anthony fue una de estas personas, al hacer ver que no reconocer el estatus de ciudadanía a las mujeres era injusto y un sinsentido. Una simple pregunta, “¿Son personas, las mujeres?”, interpela al sentido común y desenmascara un statu quo anacrónico. Seguramente las lógicas de cada momento obedecen a un contexto y determinadas circunstancias, pero hay “lógicas” que simplemente no tienen razón de ser y la buscan en el “siempre ha sido así”.

Del mismo modo que Susan B. Anthony, los y las líderes de las organizaciones son personas que deben ser capaces de ver que lo arriesgado es precisamente hacer las cosas de cierta manera porqué “siempre se han hecho así”. Son abundantes los ejemplos de éxito empresarial que tienen su origen en crear nuevos modelos de negocio a partir de nuevas miradas sobre lo que parecía no tener margen de maniobra, obteniendo así amplios márgenes de beneficios: desde el clásico ejemplo de Henry Ford con el modelo de fabricación en serie del Ford-T, a ejemplos más recientes como los de Inditex o Ikea. Pero el éxito de un modelo de negocio no es tanto alcanzar una ventaja competitiva, sino el poder mantenerla a lo largo del tiempo. Para ello las organizaciones y empresas de las economías más desarrolladas, saben que la clave está en el talento de las personas. En sus palabras, Susan B. Anthony denuncia la “odiosa oligarquía del sexo” y distingue entre ésta y otras oligarquías basadas en la riqueza, los conocimientos o la raza (a pesar de esta distinción, cabe apuntar cómo a lo largo de su vida también destacó por su activismo contra la esclavitud).

Ciertamente, más allá del derecho de las mujeres a votar por el que Susan B. Anthony y muchas otras lucharon, en la sociedad y en las organizaciones continúa existiendo una clara “oligarquía del sexo”, así como otras oligarquías en función de otras características sociodemográficas como, por ejemplo, la edad o el país de origen. Esta lógica oligárquica obedece a “razones” principalmente culturales y, a pesar de ser económicamente irracionales, también se reproducen en las empresas al ser éstas parte de la sociedad en la que se encuentran. Es obvio que una asignación eficiente de recursos implica su asignación en función de su capacidad de generar valor añadido, siendo pues claramente ineficiente asignar estos recursos en base a características que nada tienen que ver con su capacidad de aportar valor. Dicho de otro modo, si del conjunto de la sociedad separamos a una parte (ya sea por razón de sexo, edad, nacionalidad,…) antes de seleccionar el mejor talento, inevitablemente la selección será de peor calidad. En momentos como el actual es crítico que sepamos conocer, reconocer y mantener el mejor talento en las organizaciones. Más allá de los “modelos de negocio”, los y las líderes de las organizaciones deberían ver la importancia de crear “organizaciones modélicas” en las qué las oligarquías no tienen cabida alguna.

Àngels Valls

(Artículo publicado el diario Cinco Días, 12 de agosto de 2013)

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A propósito de Goleman

Un flip-chart, una Cola-Cola y 10 minutos solo. Esto es lo que nos pidió Daniel Goleman a las cuatro personas que estábamos el martes de la semana pasada con él, en ESADE, justo antes de la presentación de su último libro. Esas tres cosas ya nos explican un poco qué clase de persona es Daniel Goleman. Un profesor que necesita escribir para explicar lo que quiere transmitir (flip-chart). Norte-americano. Él mismo definió la Coca-Cola como el “vino americano”. Y quizás lo más relevante, una persona que hace lo que escribe y explica (10 minutos solo). En su último libro “Focus”, Goleman nos habla de la necesidad de ser capaces de trabajar la capacidad de atención plena, de enfocarnos, como herramienta para lograr más y mejores resultados, tanto profesionales como personales. Esos diez minutos le sirvieron a él para trabajar el tipo de concentración que a continuación nos iba a explicar.

Goleman, en su conferencia en ESADE, nos explicó que dirigir la atención hacia donde se necesita es una de las tareas principales del liderazgo. Ese talento depende de la capacidad para centrar la atención en el aquí y el ahora, detectar las tendencias y realidades emergentes que hay en nuestro alrededor y aprovechar así mejor las oportunidades que se presentan.

La propuesta que Goleman lanzó era que los líderes fueran capaces de trabajar su capacidad de focalizar en tres dimensiones diferentes (1) el foco interno (dirigido hacia la propia organización); (2) el foco en los demás (entender el paisaje competitivo); y (3) el foco exterior, centrado en los cambios y tendencias que se producen en el entorno.

El acuciante día a día ha hecho que la función de RRHH en los últimos años, quizás más que antes, se haya tenido que ocupar muy mucho de enfocarse internamente. El último estudio de Boston Consulting Group, titulado Creating People Advantage 2013, ofrece datos empíricos a nivel europeo sobre cuáles han sido las prioridades de los Departamentos de RRHH en estos últimos años. Y como todos hemos vivido, nos hemos tenido que dedicar en buena medida a aumentar la flexibilidad de las plantillas, optimizar costes laborales y afrontar reestructuraciones.

El peligro de enfocarse sólo interiormente es que nos pase lo mismo que a BlackBerry. Hace unos años ésta era la empresa que dominaba el mercado de los smartphones y su tecnología. Su foco era muy claro: hacer el mejor producto que fueran capaces, y lo lograron. Sus cuatro fortalezas (facilidad de escritura, seguridad excelente, larga vida de la batería y compresión de datos para menor consumo de red) le dieron una posición dominante en el mercado, sobretodo en el corporativo.  Mientras BlackBerry dominaba el mercado, cada vez más consumidores empezaban a comprar smartphones para su uso personal y pedían a sus empresas que se les permitiera conectarse a las redes corporativas con sus teléfonos. Aquel producto, BlackBerry, que era muy bueno desde la perspectiva corporativa, no tenía el mismo impacto en el consumidor particular que buscaba otras características de producto. iPhone primero y Samsung después, empezaron a detectar esas nuevas preferencias y a diseñar un producto que respondiera a ellas. Debido al excesivo foco interno de BlackBerry, el final de la historia creo que es conocido por todos nosotros.

Quizás es hora de aceptar el reto que lanza Goleman y ser capaces, como departamentos de RRHH, de mirar más allá del foco interior, incluso mirar también más allá de los demás (competidores), y enfocarnos a mirar a fuera y ver qué tendencias, cambios, ideas están apareciendo por ahí que debemos ser capaces de leer y trasladar a nuestras compañía para ayudarles a crecer, adaptarse y contribuir a garantizar su competitividad. Porque para reforzar el papel estratégico de la función de RRHH necesitamos ser líderes enfocados a esos tres niveles.

Marc Correa
Profesor y Director del Executive Master en Recursos Humanos y Liderazgo de ESADE

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