Líderes y estados de ánimo

Pensemos por un momento en situaciones tales como el enfrentamiento entre Catalunya y España, los resultados del Barça, la situación laboral de mucha gente, los casos de corrupción o de espionaje, los recortes o los procesos de desahucio. Situaciones como estas tienen un importante impacto emocional en nuestras vidas y contribuyen a configurar un particular estado de ánimo que combina optimismo y pesimismo, euforia y decepción, irritación e indignación, etc.

Para entender una realidad colectiva, no basta con interpretar sus datos económicos o sociales; es preciso radiografiar también su estado de ánimo. Podemos tener unas condiciones materiales o unos resultados buenos y, en cambio, mantener un estado de ánimo negativo. Y, al revés, podemos estar pasando por situaciones socioeconómicas difíciles y, sin embargo, mantener un estado de ánimo positivo, esperanzado, proactivo.

Podemos captar los estados de ánimo en las conversaciones en que participamos, pues los actos comunicativos con frecuencia están impregnados emocionalmente. En las tertulias de la radio o la TV, o en el punto de arranque de una conversación informal, un buen observador es capaz de detectar elementos de un estado de ánimo.

cc Kheel Center, Cornell University

Determinadas personas pueden contribuir a modificar o a movilizar el estado de ánimo de los grupos hasta convertirlos en fuerzas históricas importantes. Modificando los estados de ánimo, modificamos también el horizonte de posibilidades de la gente (en sentido positivo o negativo). Liderar es también mantener o modificar un determinado estado de ánimo colectivo. Modificar un estado de ánimo significa lograr alterar el prejuicio emocional a partir del cual nos situamos en la realidad.

Es difícil conocer y modificar los estados de ánimo porque normalmente ni los elegimos ni los controlamos. Requiere saber desarrollar estrategias de distanciamiento entre la realidad y nuestro universo emocional y vital. Se trata de una capacidad bisituacional: hay que estar, sentir y visualizar el vínculo, comprenderlo, pero al mismo tiempo situarse fuera de él, en un estado de no afectación, sin activar nuestras habituales respuestas automáticas. Ello significa ocupar (y posteriormente trascender) el espacio intermedio entre los acontecimientos (la realidad) y nuestros automatismos vitales.

La fuerza emocional de los líderes es fundamental porque su estado de ánimo tiene un fuerte impacto en las personas. D. Goleman ha llegado a afirmar que la dimensión oculta pero decisiva de los líderes reside en la repercusión emocional de lo que dicen y hacen. Yo añadiría que también son importantes sus formas no verbales, su lenguaje corporal. A fin de cuentas, los líderes no son tan solo los gestores del significado (H. Gardner), sino que también son guías emocionales de los grupos; son auténticos imanes emocionales que atraen al público a su órbita emocional, canalizan las emociones colectivas y las convierten en positivas (o tóxicas), a veces sin hablar, a partir únicamente de hacer visible su actitud o reacción, su condición vital. Y ello es así porque los líderes marcan la pauta emocional de los colectivos y condicionan sus sesgos perceptivos. Por este motivo, tienen que saber elegir muy bien las señales emocionales que emiten y hacerlo sin fingir. El lenguaje oral, la recitación monótona de una declaración escrita, confeccionada previamente por otra persona (como hace a menudo Mariano Rajoy en sus ruedas de prensa), siempre resulta menos auténtico, menos creíble que las reacciones, expresiones y formas no verbales que capta nuestro radar emocional, nuestro sistema límbico abierto. El componente emocional del liderazgo, pues, puede inducir a crear un estado de ánimo colectivo determinante para conseguir o no un objetivo, así como las respuestas y el rendimiento de la gente.

Hoy sabemos, gracias al estudio de las neuronas espejo, que influimos constantemente en el estado cerebral de los demás. En el caso de los líderes, las emociones fluyen con una potencia especial, dominante, secuestrando el espacio emocional de los demás. Si ello es cierto, los líderes –es decir, los emisores emocionales más potentes– tienen que prepararse para ser los mejores gestores posibles de los estados cerebrales de los demás. Si sabemos que las emociones se contagian, que escapan a nuestro control y tienen un efecto reflejo en los demás, entonces la responsabilidad emocional de los líderes resulta fundamental. Ni pueden bajar la guardia emocional (a riesgo de generar desánimo) ni pueden provocar estados emocionales tóxicos o negativos. En el contexto catalán actual, nuestros líderes tienen que ayudar a la gente a contener la angustia emocional y a recuperarse. El líder amortiguador (de impactos emocionales negativos, como el menosprecio o el miedo), el líder recuperador (del estado de ánimo abatido o desanimado), el líder contenedor (de las dudas, incertidumbres y angustias de los demás) y el líder generador de climas emocionales positivos son claves en la actualidad. Los líderes españoles actuales (en el gobierno o en la oposición) han perdido su credibilidad como consecuencia de un doble síndrome. Padecen el DAC: el déficit de atención ciudadana (con los desahucios) y el déficit de atención catalana (con el derecho a decidir). Su distanciamiento emocional de los ciudadanos es un indicio claro de falta de inteligencia social. Si queremos que nuestros líderes catalanes no contraigan el mismo síndrome, tienen que cultivar la presencia y la sintonía. Han de mostrarse cercanos a la gente y conectar con su longitud de onda emocional.

Àngel Castiñeira

(Artículo publicado en Ara, 27 de marzo de 2013)

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