Archivo del Septiembre, 2012

Cuatro maneras de ejercer el liderazgo hoy (1)

El liderazgo tiene que ver con la conducción del futuro. Es necesario asociar la reflexión sobre el liderazgo a entornos de adaptación y procesos de cambio, al aprendizaje de nuevos métodos y conductas, sobre todo cuando existe el peligro (para los países, las organizaciones y la sociedad) de caer prisioneros del sistema establecido.

Al final de la Segunda Guerra Mundial, Winston Churchill reconocía: “Estamos modelando el mundo más deprisa de lo que podemos cambiar nosotros, y estamos aplicando al presente los hábitos del pasado.” Y, más recientemente, Peter Senge, profesor del MIT, afirmaba: “Acaso, por vez primera en la historia, la humanidad ha sido capaz de crear mucha más información de la que puede absorber, fomentar más interdependencia de la que nadie puede gestionar y acelerar los cambios a un ritmo que difícilmente podemos seguir.” Churchill y Senge, en contextos muy distintos, diagnostican bien las razones por las que es necesario el liderazgo. En contextos de innovación acelerada, es preciso gestionar gradualmente nuestra adaptación al cambio; hay que crear y aplicar nuevos hábitos de conducta, y comprender y orientar la direccionalidad del cambio mismo. Ello requiere acabar con el conformismo, convertirse en impulsores del cambio, ver las cosas de otra forma y disponer de personas precursoras, que abran caminos inéditos, capaces de avanzarse a su tiempo.

Las respuestas posibles ante dicha situación son cuatro: resiliencia, adaptación, anticipación o transformación. En este primer artículo, desarrollaré las dos primeras.

Sir Winston Leonard Spencer-Churchill

Resiliencia. Existe una forma positiva de resistencia personal, colectiva y organizativa que va ligada a nuestra manera de interaccionar con las amenazas del contexto. A veces, el contexto puede ser recesivo, hostil o negativo. En estos casos, resistir implica desarrollar una actitud que no teme afrontar las adversidades, que no acepta la resignación y que no se hunde ante los ataques. Vinculamos esta actitud con el valor de la resiliencia. Nos referimos a la capacidad de mantener la consistencia, de superar la destrucción o de preservar la voluntad de ser. La resistencia puede ser una manera loable de manifestar la seguridad en nosotros mismos, la capacidad de superación o de hacer frente a la frustración. En determinadas circunstancias, resistir ya es vencer, es demostrar la fortaleza interna, la determinación, la firme convicción de perseverar. Podemos relacionar esta forma positiva de resistencia con el liderazgo resiliente. Este liderazgo implica disponer de recursos para hacer frente al conformismo, al desánimo y a la dimisión, y ser capaces de forjar un comportamiento vital positivo pese a la dificultad de las circunstancias.

Sin resistencia ni voluntad de ser, no hay futuro. Pero únicamente con resistencia tampoco hay futuro. También hay que incorporar a nuestra acción una orientación creativa que nos abra al futuro, que no viva exclusivamente del pasado, que aporte esperanza sobre el devenir. El resistencialismo, el mero hecho de aguantar, puede conducirnos a la obsolescencia. Esta es la consecuencia de aceptar que somos prisioneros de nuestros viejos paradigmas o de no querer salir de nuestra antigua “zona de confort”. A diferencia de lo que se dice a menudo, el resistencialismo no tiene su origen en la aversión al cambio, sino en la aversión a las posibles pérdidas personales originadas por este cambio: pérdida de estatus y de estabilidad, pérdida de sentido vital y de control, pérdida de conocimiento, pérdida del mapa de orientación, pérdida de identidad, etc. En la actitud resistencial, pues, no debemos confundir la voluntad de superación ante la adversidad con el conservadorismo o el inmovilismo frente a toda nueva forma de cambio.

Adaptación. En determinadas circunstancias, la adaptación, aunque sea reactiva, puede asegurarnos la supervivencia y un cierto conocimiento del contexto, porque se basa en la voluntad de interaccionar con la (nueva) realidad. En el momento adaptativo, nos enfrentamos a un desafío que jamás habíamos conocido antes y para el cual no tenemos respuestas. Son situaciones complejas e inciertas que nos obligan a modificar, primero, nuestros modelos mentales. La conducta adaptativa, pues, no modifica el contexto, ni lo pretende, sino que aspira solo a adecuar mínimamente sus pautas de comportamiento y las estructuras organizativas al nuevo statu quo. Es una manera hábil de acoplarse al presente evitando riesgos, tanto por defecto (llegar tarde) como por exceso (llegar demasiado temprano). Aceptamos cambiar nosotros (un poco), pero no intentamos ni aspiramos a cambiar el contexto. El contexto es una variable que nos supera, en la que nos hallamos y que nos conforma. La virtud de la conducta adaptativa, en comparación con el resistencialismo, es detectar y reconocer que el contexto ha cambiado. La adaptación implica una conexión atenta a los pequeños cambios de la realidad. Algunos autores, como Ronald Heifetz, han llegado a sugerir la idoneidad de un liderazgo adaptativo para tiempo de crisis. La tarea fundamental de este modelo de liderazgo no consistiría tanto en modificar la realidad como en contribuir a modificar la conciencia, la perspectiva y las actitudes de quienes sufren la crisis; sobre todo porque las personas son parte esencial del problema y también de la solución. El liderazgo adaptativo no aspira a cambiar la realidad, sino que empieza por intentar cambiar la mentalidad de las personas y sus capacidades.

Àngel Castiñeira

(Artículo publicado en el diario ARA, 11 de agosto de 2012)

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Cuatro maneras de ejercer el liderazgo hoy (y 2)

En la primera parte de este artículo, publicada ayer, desarrollamos dos formas de liderazgo basadas en la resistencia y la adaptación. Quisiéramos referirnos ahora a otras dos: la anticipación y la transformación.

Anticipación. A diferencia de la adaptación, la anticipación ya es una conducta claramente proactiva. Hemos interpretado la realidad, hemos leídos los signos de los tiempos y hemos previsto qué hechos y qué oportunidades se sucederán. La anticipación, pues, es tarea de emprendedores. Nos avanzamos a los acontecimientos porque en ellos hemos detectado una oportunidad, preparamos las velas de la embarcación y redefinimos el rumbo del timón porque intuimos por dónde soplarán los vientos. En la anticipación, se combinan dosis diferentes de inteligencia contextual y de asunción de riesgos. La fortuna sonríe a los audaces, afirma Virgilio en la Eneida. En la anticipación, incorporamos la audacia porque nos atrevemos a transitar por un camino aún inseguro. Y es este atrevimiento el que nos puede aportar fortuna (cuando acertamos) o fracaso (cuando nos equivocamos). Existe, pues, más riesgo en la conducta anticipativa que en la conducta adaptativa. Con la adaptación, aspiramos a la supervivencia. Con la anticipación, aspiramos al triunfo. La tarea adaptativa consiste en un largo, evolutivo y sutil proceso de experimentación y selección, basado en pequeñas pruebas de acierto o error, evitando hacerse daño, en el que vamos decidiendo qué es prescindible y qué no. Le corresponde una reflexión selectiva sobre qué conservar y qué no. Los dilemas o las dudas son entre la preservación y la incorporación, entre la permanencia y el cambio, entre el mantenimiento y el abandono. Pero bien entendido que todo abandono es doloroso, porque representa la pérdida de una porción personal (una manera de hacer, una costumbre, una asunción, una prioridad, una actitud). La tarea de anticipación, en cambio, va más allá. Como en el autorretrato de René Magritte en que el pintor mira un huevo y pinta un pájaro, en la anticipación uno interpreta el orden de los acontecimientos, cree hallar en ellos una clave interna explicativa y se atreve a seguirla en el siguiente estadio antes de que haya llegado. La anticipación se avanza a los hechos. Por ello podemos hablar de liderazgo emprendedor.

 

Peter Senge

Transformación. Pero la anticipación no implica necesariamente el liderazgo en todas sus dimensiones. Liderar significa también, y sobre todo, orientar la direccionalidad del cambio mismo, conducir el tiempo. Ya no aspiramos a aprovecharnos del viento, sino a conducirlo. Ya no vemos las oportunidades ocultas en los cambios, sino que queremos convertirnos en el motor y el timón de dichos cambios. Existe una diferencia fundamental entre adaptarse o anticiparse al contexto, y modificar el propio contexto o, más si cabe, crearlo. ¿Es ello posible? En su último libro, dedicado a China, Henry Kissinger afirma: “Los líderes no pueden crear el contexto en el que actúan. Su contribución personal consiste en actuar en el límite de lo que permite una situación dada. Si exceden dichos límites, se estrellan. Si no alcanzan a hacer lo que deben, su política se estanca.” Henry Kissinger, que siempre ha defendido una visión realista en lo que a la geopolítica se refiere, tiene muy en cuenta el contexto concreto desde el que está hablando y es muy consciente de las dificultades de los líderes por maniobrar. Pero, desde una perspectiva más amplia —que incluya también la geopolítica—, existe a veces la posibilidad, por pequeña que sea, de impulsar y guiar el cambio. Lo observamos, por ejemplo, en las reflexiones del pensador Isaiah Berlin sobre la Segunda Guerra Mundial. Si, en 1940, Churchill no hubiera sido el primer ministro británico, los nazis posiblemente habrían conquistado Europa. “En la historia —afirma Berlin—, hay momentos en los que los individuos o los grupos pueden modificar libremente la dirección de las cosas. El arco de elección no es demasiado grande. Digamos que el uno por ciento. Pero este uno por ciento puede ser decisivo.”

En vez de adecuarse al autointerés inmediato de los seguidores, los líderes transformacionales mueven a los seguidores hacia los logros, parámetros de crecimiento y desarrollo a un nivel más elevado, modifican sus percepciones, valores, expectativas y aspiraciones y generan cambios significativos en sus vidas y en las organizaciones.

Por otra parte, el liderazgo transformacional se caracteriza por la capacidad de producir cambios sustantivos. Los líderes transformacionales son capaces de emprender los cambios a partir de la definición de la visión, la estrategia y la cultura de la organización, y también de propiciar innovaciones. En vez de analizar y controlar transacciones específicas con los seguidores utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se concentran en elementos simbólicos, como la visión, los valores compartidos y las ideas, con el propósito de inspirar, aglutinar, dotar de más significado la acción de los seguidores y ofrecer un terreno común para enrolar a los seguidores en su proceso de cambio. La dimensión transformacional es potente porque puede llegar a modificar la realidad, porque logra realizar cambios profundos en las personas y en el entorno.

Volvamos, pues, de nuevo a la inquietud de Churchill y Senge sobre nuestras capacidades para adaptarnos, anticipar y guiar el cambio. Lleva razón Abraham Zaleznik cuando afirma que “las fórmulas de éxito del pasado son la semilla de la decadencia actual”. La frase es especialmente cierta cuando tenemos que abandonar estadios rutinarios de estabilidad, de aplicación técnica de los modelos vigentes.

Àngel Castiñeira

(Artículo publicado en el diario ARA, 12 de agosto de 2012)

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