Archivo del Julio, 2012

Cerrado por vacaciones

Queridos lectores,

esta es la última entrada en el blog antes del inicio de las vacaciones veraniegas. Esperamos reencontrarnos con vosotros a principios de septiembre y os deseamos un feliz verano.

El equipo de la Cátedra.

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(Re)generación

Hemos mantenido en las últimas semanas reuniones con jóvenes profesionales socialmente comprometidos (organizados en torno al Espai Jaume Vicens Vives) y con intelectuales convocados por el conseller Ferran Mascarell y J. Rigol. Han sido reuniones reflexivas, organizadas con el fin de entender la crisis y sus consecuencias y de consensuar alguna posición sobre el tipo de respuestas más adecuadas que podemos dar los ciudadanos.

Hay una necesidad imperiosa de entender la realidad actual, y la sensación de que la falta de la voz catalana ante la crisis es más resultado del desconcierto y la oscuridad del momento que de la falta de ganas de hacer algo. Vemos fragmentos de la realidad, analizamos noticias de carácter económico y financiero pero con la sensación de que no llegamos a captar la complejidad de la situación.

Los jóvenes profesionales coincidían en que se acaba este mundo, nuestro mundo occidental, tal y como lo hemos conocido, y que la combinatoria de austeridad y crecimiento pactada entre Angela Merkel y François Hollande no es más que un parche provisional a una deriva más honda que liga problemas locales y globales y desequilibrios entre el ambicioso bloque de las sociedades emergentes y el progresivo declive de las sociedades acomodadas occidentales. Llegamos al fin de un modelo, el nuestro, pero nos cuesta aceptarlo.

El diálogo de los intelectuales transcurrió más por caminos de vivencias e impresiones personales. “Esta es una crisis sin rostro humano, basada tan sólo en datos macroeconómicos y construida sobre la jerga de los expertos: restricción del crédito, incremento del déficit público, la prima de riesgo, etcétera”. “Volvemos a desarrollar hábitos de la posguerra”. “Este es un país sólo para viejos”. “Hemos extraviado el destino común que nos prometía la Unión Europea”. “Tenemos un problema de élites y no hemos resuelto bien su relevo”. “Los catalanes practicamos un cierto pesimismo activo. Es la tendencia a ver siempre el vaso medio vacío lo que nos hace tener nuestras mejores defensas…”.

Son pinceladas de conversaciones y preocupaciones representativos del sentir de mucha gente. En las dos reuniones, sin embargo, hubo un punto en común que quedó abierto relacionado con el tipo de actitudes que convendría promover entre la ciudadanía. Vaya por delante que antes debería hacerse una buena radiografía de la crisis desde el análisis de nuestras actitudes. Algo que ahora no podemos llevar a cabo. Pero sí que al menos podemos contribuir a iniciar este debate.

En primer lugar, hay actitudes reactivas: miedo y sufrimiento, desconcierto y falta de claves de comprensión, resignación e indignación en dosis diferentes. Son respuestas derivadas de la vivencia del mismo proceso, que se posicionan ante cuestiones básicas: ¿por qué nosotros, por qué ahora, quién ha sido el culpable? Pero después existe un insistente runrún sobre el tipo de respuesta individual o colectiva que “deberíamos” dar. Entre los intelectuales predominaba la de “salvar lo que se pueda”. Es decir, la resistencia o, mejor, la resiliencia: la capacidad para superar las adversidades. Aunque también advertíamos que la cara sombría de la resistencia puede ser un nuevo conservadurismo o el inmovilismo.

Los jóvenes profesionales, por su parte, analizaban la posibilidad de transformación real de la sociedad que podría derivar de la crisis. Su conclusión era inapelable. Cuando no hay modelo económico ni ideológico alternativos la revolución es imposible, y por tanto sólo hay lugar para la revuelta (o la supervivencia en la medida de lo posible).

Nosotros creemos que entre la revolución y/o la revuelta podría haber un espacio para pensar en clave de regeneración. Estamos hablando de la capacidad de un colectivo para reconstruir por sí mismo las partes dañadas o deterioradas. Regenerar es reactivar el desarrollo de un ser vivo para restaurar sus tejidos muertos en cualquiera de sus niveles. Desde el punto de vista moral, social, político y económico, la regeneración puede ser una manera efectiva de luchar contra la decadencia, la degradación o la corrupción.

Esta tarea está vinculada a la renovación de las élites y, si hace falta, a su relevo. Por eso nos gusta reformularla como “re-generación”. Es decir, la misión renovadora que debería asumir una nueva generación. La renovación no es patrimonio de la edad, pero sin la incorporación activa de las nuevas generaciones deviene casi imposible.

Nos hace falta regenerar la política y el valor de la democracia, elevando la mirada de la táctica a la estrategia; y nos hace falta regenerar la gestión pública mejorando sus mecanismos y criterios de actuación. Nos hace falta regenerar la economía y el sistema financiero y el modelo de crecimiento a los que va ligada. En cierto sentido, es necesario construir de nuevo el país, sin cortar con el pasado o ignorarlo, pero sabiendo que el marco en el que nos movemos es resultado de unas circunstancias que ya no son las nuestras, y que, por tanto, no podemos pensar y actuar como si todavía lo fueran. Y nos hace falta regenerar la vida ciudadana y algunas de sus virtudes: la honestidad, el respeto, la contención, la compasión, la amabilidad.

V. Frankl decía que cuando no podemos cambiar la situación a la que nos enfrentamos, el reto consiste en cambiarnos a nosotros mismos. Lo que es seguro es que la situación que afrontamos nos pide cambios en nosotros mismos, y no limitarnos a exigir que lo hagan los demás para que nosotros podamos seguir igual.

Y la re-generación debe formar parte de estos cambios.

Àngel Castiñeira y Josep M. Lozano

(Artículo publicado en La Vanguardia, 15 de julio de 2012)

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El valor de los lideragzos

Os presentamos el documento “El valor de los liderazgos“, de Àngel Castiñeira y Josep M. Lozano, profesores del Departamento de Ciencias Sociales de ESADE, miembros de la Cátedra de Liderazgos e impulsores de LIDERCAT.

Este documento es un buen resumen de la concepción de liderazgo que defiende y promueve la cátedra. Se trata de la transcripción de una sesión del programa de formación Pensar el Liderazgo, organizado por la Cátedra de LideratgeS y Executive Education de ESADE.

A veces, el debate sobre los liderazgos es el debate sobre quién lleva las riendas, quién conduce el caballo, y queda en segundo término como una cuestión no pertinente hacia dónde se va o se quiere ir.

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¿Quién teme a los directivos públicos?

La necesidad de directivos profesionales parece abrirse paso, laboriosamente, en el horizonte de reformas de la Administración. Hace poco, la principal asociación de gestores públicos de Catalunya presentaba en ESADE su propuesta para un estatuto del directivo público. En paralelo, la Secretaría de Estado de Administraciones Públicas filtraba los detalles de una futura regulación al respecto en la Administración general del Estado. Sin entrar a valorar dichas iniciativas, conviene recordar algunas claves de lo que está en juego en este asunto. A diferencia de muchos países con los que nos interesa compararnos –en latitudes como Holanda, Nueva Zelanda, Canadá o Chile, por citar algunos–, el sistema público español no ha construido un marco institucional específico para sus directivos. Los cargos de dirección constituyen, en la Administración, un espacio de titularidad difusa por cuya conquista combaten dos poderosos ejércitos: de un lado, los cuerpos de funcionarios y, del otro, los aparatos de los partidos.

Desde luego, convertir la gerencia en un territorio sometido a las reglas de la burocracia pública equivaldría a extender el acta de defunción antes que la de bautismo. La inamovilidad, la visión formalista del mérito, las retribuciones uniformes o los ascensos por antigüedad son atributos que hacen del empleo público común un universo cada vez más inmanejable. Pensar en aplicarlos al ejercicio de responsabilidades directivas resulta sencillamente disparatado. Pero más grave aún –y, desgraciadamente, más extendida– es la colonización del espacio directivo público por parte de los partidos políticos.

Forges

¿De cuántos cargos estamos hablando? Aunque cuantificarlos no es fácil, si consideráramos de carácter directivo solo un 1 % del empleo público total, la cifra superaría en España los 30.000 cargos. En la actualidad, una gran mayoría de esos cargos están considerados o manejados –tanto da– como si se tratara de cargos políticos. Es decir, son provistos y gestionados en función de la mera confianza de quien designa, y son “coloreados” habitualmente por la afiliación partidaria o la proximidad de su ocupante a una fuerza política. ¿Cuántos de ellos ejercen funciones de gobierno que deben quedar reservadas a la representación, directa o indirecta? Sin duda, una exigua minoría, si nos guiamos por los estándares propios de las democracias avanzadas.

La consecuencia más visible de esta colonización es la debilidad que crea en la dirección de las políticas y los servicios públicos. Los partidos no son –ni deben ser– escuelas de gestión. El político vasco Juan María Atutxa solía explicarlo coloquialmente: «No se fríen huevos con agua bendita». En otras palabras, la filiación política no habilita para dirigir con eficacia y eficiencia un servicio de empleo, un hospital, un grupo audiovisual o una red de servicios sociales. Por otra parte, los directivos profesionales aportan a las organizaciones públicas un ethos de racionalidad económica –maximizar el valor creado por cada euro invertido– imprescindible en los tiempos que corren. Para hacer su trabajo necesitan, eso sí, contar con un marco institucional adecuado: gobernado por la política, pero razonablemente desvinculado del ciclo electoral y protegido de las interferencias en la gestión cotidiana.

No se trata de un juego de suma cero, en el que lo que gana uno lo pierde el otro. Un símil para explicarnos: así como la empresa familiar busca, cuando crece y se diversifica, un gerente profesional ajeno a la familia, de igual modo la política representativa necesita incorporar a directivos para gobernar con efectividad un universo –el de la provisión de servicios públicos– cuya complejidad y peculiaridades se le resisten. Cuando dispone de un management profesional de alta calidad, la política gana espacio de influencia y capacidad de liderazgo estratégico. Consigue mandar más, poner a las organizaciones al servicio de sus prioridades. Para ello, debe renunciar, eso sí, a considerar la franja directiva de la Administración como un territorio conquistado por el voto, cuyo destino natural es ser ocupado por quienes, desde las propias filas, reclaman el botín.

No es difícil localizar las principales resistencias al desarrollo de la gerencia profesional en el sector público. Se encuentran, sobre todo, en aparatos de partido acostumbrados –sin diferencias de discurso o color político– a manejar clientelas y lealtades mediante el reparto de cargos. Forma parte de las mismas lógicas que están imponiendo el pasteleo y las cuotas políticas en organismos cuyos puestos debieran proveerse de forma meritocrática. Las mismas lógicas que hacen casi inviable entre nosotros la independencia de las agencias reguladoras. Por eso la existencia de una dirección pública profesional redunda, a su vez, en el fortalecimiento de las instituciones y en la regeneración de la política. No se opone a la política, sino a la mala política que padecemos. Esa es, probablemente, la razón de que lleve tanto tiempo transitando por los debates de académicos y gestores, y tan alejada de las agendas de los gobiernos.

Francisco Longo

(Artículo publicado en El Periódico de Catalunya, 10 de julio de 2012)

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