Tres tensiones morales globales

Las aspiraciones humanas son imprescindibles: mueven el mundo. Pero su formulación no las hace automáticamente factibles. El mundo del deseo choca con el mundo de la realidad, la que impone límites. Hace falta, ciertamente, un discernimiento honesto de estos límites, y no usar nunca este argumento de los límites para defender disimuladamente intereses inconfesables. Pero los límites están, y si no se tienen en cuenta pueden acabar dañando las mismas aspiraciones. Por eso el compromiso ético, social y político no debe provenir del deseo, sino de la voluntad, una voluntad empujada por el deseo pero confrontada con los límites de la realidad y buena conocedora de estos límites. El aliado del comprometido, para la transformación de la realidad, es la voluntad. En el otro extremo, el aliado del bobo es el deseo, el pensamiento mágico que presupone que -como con la lámpara de Aladín- todo lo que deseamos se alcanzará de manera inmediata.

Valga esta consideración como introducción en el Anuario de los valores 2015 (Fundación Carulla-Esade) que pronto aparecerá publicado. El Anuario de los valores de este año enfoca su reflexión de fondo sobre tres grandes temas de impacto internacional: la crisis humanitaria derivada del éxodo de los refugiados procedentes de Oriente Próximo; el impacto y las consecuencias de los atentados terroristas provocados por diversos grupos vinculados al Estado Islámico, y el conflicto político y económico entre Grecia y la troika formada por la Comisión Europea, el FMI y el BCE. Este conflicto deriva de la crisis de la deuda soberana de este país y las condiciones del plan de rescate financiero impuestas por esta troika, que colisionaban gravemente con la misma voluntad democrática de los griegos expresada en un referéndum.

Son tres temáticas muy diferentes y a la vez muy significativas desde la óptica de los valores. La capacidad de comprensión y de solidaridad, el deber de asilo humanitario, de hospitalidad, y la voluntad de integración social son puestas a prueba hasta el extremo por la avalancha de refugiados que han intentado entrar en Europa provenientes del Próximo Oriente. Las reticencias de acogida y las tentaciones de rechazo, de negar el asilo, de xenofobia han sido, son y serán fuertes. Aquí encontramos un reto axiológico de primera magnitud.

Fuente: Wikimedia Commons

Por otra parte, la serenidad, la capacidad de resistencia, la voluntad de iniciativa honesta para mejorar realmente las cosas, la prudencia a la hora de evitar las sobrerreacciones interesadas y oportunistas son valores que deben estar en primer plano a la hora de enfrentarse al fenómeno del terrorismo “yihadista”.

Por último, la coherencia democrática, el respeto a la voluntad popular y la preeminencia del bienestar de las personas sobre los intereses económico-financieros son valores puestos sobre la mesa por las negociaciones vividas en 2015 entre el estado griego y los organismos internacionales, con la Unión Europea en un lugar preeminente. ¿Hay espacio para la soberanía nacional en un mundo tan interdependiente económicamente, o los gobiernos y los ciudadanos deben dar primacía a las imposiciones / condiciones de sus acreedores financieros mundiales?

Hay un elemento en común en estas tres problemáticas. Lo que comparten es la referencia que hacíamos a los límites de las aspiraciones. Los valores son hechos reales, operativos, pero tienen siempre, consustancialmente, una notable vocación aspiracional, de horizonte, de guía hacia dónde ir. No toda aspiración es un valor, pero todo valor tiene una dimensión aspiracional. Y toda aspiración debe enfrentarse a sus límites. No todo lo que deseamos es posible. No todo lo que nos gustaría es factible en su totalidad y de manera inmediata. Hay que saber negociar con la realidad, y eso no es sencillo, ya que lo que nos sale del corazón espontáneamente es la máxima aspiración, el ideal, la plenitud. Pero negociar con la realidad tampoco quiere decir aceptación pasiva, resignación o impotencia. Ni limitarse a la indignación o la resistencia. Hay que visualizar bien la distancia existente entre lo ideal y lo real; hay que saber temporalizar y priorizar las aspiraciones; hay que analizar a fondo la misma noción, naturaleza y dimensión del límite, y hay que discernir bien la diferencia entre deseo (o apetencia circunstancial) y aspiración vital y moral. La tarea valorativa, que contribuye a hacernos mejores, no es una tarea de ilusos, sino de comprometidos, de gente consciente de las posibilidades de la realidad, que con su acción consiguen a menudo modificarla o reducir los límites.

El Anuario de los valores 2015 se plantea estos interrogantes. ¿Cuáles son los límites (materiales y morales) de nuestra capacidad de hospitalidad colectiva? ¿Cuáles son los límites entre libertades y seguridad a la hora de afrontar el terrorismo? ¿Y cuáles son los límites de las soberanías nacionales y de las voluntades democráticas en un mundo hiperglobalizado dirigido por los mercados de capitales y las multinacionales? ¿Quién establece o impone los límites (o los recortes) en el estado del bienestar y cómo?

Estas grandes problemáticas no han empezado en Cataluña, ni se limitan en su resolución a nuestro ámbito de actuación. Pero nuestra manera de estar en el mundo y de contribuir a su mejora pasa también por acoger entre nosotros aquellos grandes debates a los que no podemos ser ajenos, ni por nuestra condición de catalanes y europeos, ni por nuestra -aunque pequeña- presencia mundial. Requieren nuevas respuestas de naturaleza jurídica y política, pero también de orden ético y valorativo. El cuestionamiento de los valores de la hospitalidad, la seguridad o la independencia nacional no tienen un orden de afectación local, sino global. Pero eso no nos impide como catalanes articular un intento de respuesta propia óptima, al tiempo ética y eficaz, que pueda contribuir a la gestión de su mejora. La lista de grandes problemas de naturaleza valorativa que nos ha dejado el año 2015 es abrumadora, pero su comprensión y resolución continúa, como siempre, dependiendo de nosotros.

Àngel Castiñeira y Raimon Ribera

(Artículo publicado en el diario ARA, 30 de mayo de 2016)

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¿Por qué trabajar en equipo es difícil para los líderes?

Hoy queremos compartir un artículo escrito por la autora Emma Luxton y publicado en la web del World Economic Forum.

Una investigación de la Universidad de California demuestra que el poder dificulta la capacidad de los líderes de trabajar en equipo con otros líderes que también ostentan poder.

Puedes leer el artículo completo aquí.

 

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Presidente, no líder (por ahora)

La designación repentina de Puigdemont como candidato a la presidencia de la Generalitat (ni prevista ni deseada inicialmente por CDC) impidió cualquier proceso participativo interno o abierto de deliberación, propuesta y elección de nuevos candidatos, por lo que esta decisión recayó exclusivamente en Artur Mas. En un tiempo récord de cuarenta y cinco minutos, Puigdemont tuvo que asumir la propuesta de Mas, valorarla y responder. La decisión, justificada después por Puigdemont, le obligaba a salir de la zona de confort, dejar la alcaldía de Girona y asumir, desde el deber moral, un sacrificio semejante al que representaba la renuncia de Mas. La excepcionalidad de la situación le representaba tener que abandonar un compromiso (con Girona) y asumir uno nuevo, ahora con todo el país. Un compromiso, el de la aplicación de la declaración del inicio del proceso, en el que prometía dejarse la piel.

Aceptar la propuesta significaba también, por lo menos, asumir la complejidad de las funciones representativas, gubernativas y ejecutivas vinculadas al cargo de presidente, interiorizar la organización institucional de la Generalitat y su coordinación, dirigir el equipo de gobierno (en este caso, elegido y pactado previamente y en buena medida sin su intervención) y fijar el proyecto y la hoja de ruta de su actuación. Había que añadir, además, la tarea excepcional de codirigir el proceso.

En estas circunstancias, y dado el poco tiempo que lleva en el cargo, la cuestión que quiero plantear no es cómo es el liderazgo de Carles Puigdemont, sino si en las condiciones antes expuestas el nuevo presidente de la Generalitat tendrá margen real para poderlo desempeñar. Analicemos, primero, los aspectos ligados a la trayectoria anterior de Carles Puigdemont que favorecen a mi juicio su capacidad real de ejercer el liderazgo. El presidente domina bastante bien el mundo de la comunicación y de las redes, sabe conectarse (tenía cuentas en Twitter y Instagram y gestionaba un blog personal), puede pensar plenamente en clave digital y no analógica, entiende la lógica informativa y relacional de los periodistas, tiene plena credibilidad en el mundo soberanista y conoce y practica las habilidades del militante comprometido. Por razones personales y familiares no es ajeno al mundo de la pequeña empresa, conoce bien el mundo local y es sensible a sus reclamaciones y necesidades, y tiene experiencia de gestión y de gobierno.

Con este bagaje favorable, qué es lo que puede dificultar y mucho la posibilidad del nuevo liderazgo de Puigdemont?

Carles Puigdemont, Presidente de la Generalitat de Cataluña. Fuente: Wikipedia.

Las razones son de orden diverso. Pesa, en primer lugar, la manera de llegar a la presidencia. No era el candidato de Juntos por el Sí; ni había obtenido directamente los votos de la ciudadanía. Reunía méritos y disponibilidad, pero seguramente no más que otros posibles nombres alternativos. Por tanto, el día de su investidura Puigdemont lograba la potestas (la facultad legal de ejercer el poder), pero no tenía aún la auctoritas (es decir, la legitimación socialmente ganada y reconocida que añade un fuerte valor de índole moral a quien ejerce el poder y que es una condición indispensable del liderazgo).

Añadimos, además, que en la política la auctoritas se proyecta hacia fuera (ciudadanía) pero también hacia dentro (partido) y aquí, como es sabido, Artur Mas puede condicionar y limitar involuntariamente el hipotético liderazgo de Puigdemont. Y esto por dos razones conocidas. La primera es que Mas ya ha declarado que destinará todos sus esfuerzos personales a rehacer lo que significa CDC y todo lo que representa. Y, segundo, porque Mas también ha hecho notar que tras el acuerdo con la CUP quedaba absolutamente libre del compromiso que había hecho público de no volverse a presentar como presidente si se le dejaba terminar el proyecto político catalán.

Estos condicionantes van acompañados de otros relacionados con la composición del Gobierno que también pueden dificultar el liderazgo de Puigdemont. Mas presidió gobiernos bipartidistas de una única candidatura repetida a lo largo de los años (CiU), con la presencia de algún independiente. Puigdemont, en cambio, preside un gobierno de coalición con partidos que antes y después se han presentado como rivales por separado. De hecho, Juntos por el Sí fue una candidatura de carácter transversal formada excepcionalmente por CDC y ERC que también contaba con la participación de otros partidos. Esta transversalidad es bien patente en la composición del actual Gobierno, formado por consejeros de CDC, ERC y dos independientes. Como pudimos comprobar en los gobiernos tripartitos de la época de Maragall y Montilla, el liderazgo en los gobiernos de coalición es complicado, ya que todos los partidos representados quieren tener protagonismo y repercusión pública. El pacto, el acuerdo y el diálogo político se convierten muy relevantes, pero hacen más lentas las decisiones y su ejecución más inestable porque hay que armonizar las diferentes prioridades de cada socio. De este modo, la orientación del ejecutivo no siempre es plenamente controlada por el presidente, que deberá velar constantemente para reducir los disensos y las crisis internas y demostró una gran capacidad negociadora. Añadamos, además, que Puigdemont tiene como número dos de su gobierno Oriol Junqueras, presidente y líder máximo de ERC. Puigdemont deberá ejercer una autoridad presidencial con un liderazgo asimétrico en comparación con el ya consolidado de Junqueras. ¿Aceptarán Junqueras y los consejeros de su partido la subordinación al presidente? ¿Sabrá Puigdemont combinar el liderazgo presidencial que requiere su gobierno con el liderazgo compartido ligado al desarrollo del proceso? Son retos que se irán desvelando en los próximos meses.

Añadamos, por último, el carácter excepcional de la actual legislatura condicionada tanto por la naturaleza y magnitud del proyecto a lograr (la independencia), los plazos impuestos por las fuerzas que lo impulsan (dieciocho meses) y la inexperiencia, urgencias y radicalidad de la CUP, entidad política de naturaleza asamblearia donde los votos son claves para seguir adelante. Es este conjunto de factores lo que hace difícil -aunque no imposible- que Puigdemont, además de gobernar y presidir, tenga margen para llegar a desarrollar y consolidar un liderazgo propio. Al menos por ahora.

Àngel Castiñeira

(Artículo publicado en el diario ARA, 10 de marzo de 2016)

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El liderazgo empresarial: una perspectiva desde RRHH

Os hacemos llegar la entrevista que Great Place to Work® realizó a Ricard Serlavós, profesor del Departamento de Personas y Organización de ESADE.

En esta entrevista Ricard Serlavós nos explica las competencias fundamentales de los líderes del futuro, la importancia del liderazgo en los procesos de transformación cultural, la falta de líderes en las compañías, las políticas de conciliación que se han de llevar a cabo y la evolución de la gestión de las personas en las empresas.

Podéis leer la entrevista completa aquí.

Entrevista a Ricard Serlavós Serra, Great Place to Work®  (15 de mayo de 2015)

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